대법원은 2024. 12. 19. 통상임금에 관하여 2건의 전원합의체 판결을 선고하였습니다. 이번 판결은 대법원 2013. 12. 18. 선고 2012다89399 전원합의체 판결(이하 ‘2013년 전원합의체 판결‘) 선고 이후 약 11년 만에 통상임금의 판단기준을 변경한 판결입니다.

특히, 이번 전원합의체 판결은 통상임금의 개념 징표에서 ‘고정성’을 제외함으로써, ‘소정근로 대가성’, ‘정기성’, ‘일률성’만을 기준으로 통상임금 해당 여부를 판단해야 하고, 따라서 ‘재직조건부 상여금’, ‘근무일수 조건부 상여금’ 등의 통상임금성을 인정할 수 있다고 판단하였습니다. 이러한 판례 변경은 기업의 인사노무정책과 노사관계에 중대한 파장을 미칠 것으로 예상됩니다.

Ⅰ. 이번 전원합의체 판결의 주요 내용

1. 사안의 개요과 의미

가. 2020다247190 사건(대상판결 1)
피고는 보험업을 영위하는 회사이고, 원고(선정당사자) 및 선정자들(이하 원고와 선정자들을 통칭하는 경우 ‘원고들’)은 피고 소속 근로자로서 퇴직하였거나 재직 중인 자들입니다.

 
원고들은 피고로부터 지급받은 각 수당 중 (i)재직조건부 상여금(격월주기 지급 정기상여금, 명절상여금, 하계상여금) (ii) 기관장성과급(하한 20만 원)이 모두 통상임금에 해당한다고 주장하며, 2013년~2017년의기간에 대해 위 수당까지 모두 포함한 통상임금을 기초로 다시 계산한 시간외근무수당에서 기지급액을 뺀차액을 청구하였습니다.


반면 피고는 원고들이 관리·감독업무에 종사하는 근로자로서 포괄임금약정을 체결하였다는 주장과 함께,설령 법정 시간외수당 지급의무가 있다하더라도, 위 (i)재직조건부 상여금과 (ii)기관장성과급 수당은 모두 통상임금에 해당하지 않는다고 주장하였습니다.

  이에 대하여 원심판결은 (i)이 사건 상여금이 ‘기본급 또는 기본급에 준하는 수당’에 해당하며, 상여금에 부가된 재직조건은 무효로 보아 통상임금에 해당한다고 판단하였고, (ii)기관장성과급 역시 최소지급분의 통상임금성을 인정하였습니다.

 
나. 2023다302838 사건(대상판결 2)

 피고는 차량 및 부품의 제조·판매업 등을 영위하는 회사이고, 원고는 피고에 재직 중인 근로자로서 D노동조합 E지부 조합원입니다. 이 사건 상여금에 관한 상여금 지급 시행 세칙의 근무일수 조건 관련 내용은 다음과 같습니다.

[상여금 지급 시행 세칙] (이하 '상여금 세칙')

5.2. 기준기간
상여금 지급의 대상이 되는 일수로서
1) 격월 정기 상여금은 지급 전월 1일부터 지급 월 말일까지의 2개월을 기간으로 한다.
2) 설날 상여금은 추석 당월에서 설날 전일까지를 기간으로 한다.
3) 추석 상여금은 설날 당월에서 추석 전까지를 기간으로 한다.
4) 하기상여금은 전년도 하기휴가 시작일부터 당해 년도 하기휴가 시작 전일까지를 기간으로 한다.

6.4. 지급제외자(이하 '근무일수 조건')
1) 기준기간 내 입사하여 15일 미만 근무한 자
2) 개인별 실 근무일수가 유·무결, 미승인결근, 조합활동 무급시간, 파업, 휴업, 사적대기, 휴직, 정직, 노조전임기간(무급) 등으로 15일 미만 근무한 자


원고들은 상여금 세칙에서 기준기간 내 15일 이상 근무한 자에게만 이 사건 상여금을 지급하는 근무일수 조건 규정(이하 ‘근무일수 조건’)은 효력이 없고, 이 사건 상여금이 통상임금에 해당한다고 주장하며, 피고에게 이 사건 상여금을 산정기초에 포함하여 재산정한 수당과의 차액 등을 지급할 것을 청구하였습니다.
이에 대해 원심판결은 근무일수 조건이 무효라고 보기 어렵고, ‘기준기간 중 15일 이상 근무’라는 추가적 조건이 성취되어야 이 사건 상여금이 지급되는 것이라고 보았습니다. 이에 따라 근로자가 근로를 제공하는 시점에 그 지급조건의 성취 또는 지급청구권의 발생 여부가 불확실하여 고정성을 갖추지 못하여 이 사건 상여금이 통상임금에 해당하지 않는다고 판단하였습니다.

2. 쟁점 및 전원합의체 판결 요지

대법원은 기존 2013년 전원합의체 판결에서 통상임금 개념 징표로 설시한 ‘고정성’을 통상임금 판단기준에서 제외하고, 새롭게 “통상임금은 소정근로의 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하기로 정한 임금을 말한다.… 근로자가 소정근로를 온전하게 제공하면 그 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하도록 정해진 임금은 그에 부가된 조건의 존부나 성취 가능성과 관계없이 통상임금에 해당한다”고 판시하였습니다.


가. 통상임금 개념 징표 중 ‘고정성’ 개념의 폐기’

 (기존법리) 2013년 전원합의체 판결은, 어떠한 임금이 통상임금에 속하는지 여부는 그 임금이 소정근로의 대가로 근로자에게 지급되는 금품으로서 정기적ㆍ일률적ㆍ고정적으로 지급되는 것인지를 기준으로 그 객관적인 성질에 따라 판단하여야 한다고 판시하면서, 위 개념징표 중 고정성에 관하여 ‘근로자가 제공한 근로에 대하여 그 업적, 성과 기타의 추가적인 조건(초과근무 등을 하는 시점에 성취 여부가 불분명한 조건)과 관계없이 당연히 지급될 것이 확정되어 있는 성질’을 뜻한다고 한 바 있습니다.


(고정성 개념의 폐기) 그런데 새로운 전원합의체 판결은 통상임금은 법적 개념이자 강행적 개념이므로 법령의 정의에 충실하면서도 당사자가 이를 임의로 변경할 수 없도록 해석해야 한다고 설시하면서, 아래와 같은 이유로 통상임금의 개념적 징표에서 ‘고정성’ 개념을 폐기하였습니다.


① (법령부합성) ‘고정성’은 통상임금 정의규정인 근로기준법 시행령 제6조 제1항1)을 비롯한 법령 어디에도 근거가 없고, 법령상 근거 없이 ‘임금의 지급 여부나 지급액의 사전 확정’을 의미하는 고정성을통상임금의 개념적 징표로 요구하는 것은 통상임금의 범위를 부당하게 축소시킨다.
② (강행성) 고정성을 개념 징표로 인정할 경우 당사자가 재직조건 등과 같은 지급조건을 부가하여 쉽게그 임금을 통상임금에서 제외할 수 있게 허용함으로써 통상임금의 강행성이 잠탈된다.
③ (소정근로 가치 반영성) 통상임금은 ‘소정근로의 가치’를 평가한 개념이므로 실근로와 무관하게 소정근로 그 자체의 가치를 온전하게 반영하여야 하고 통상임금이 전제하는 근로자는 ‘소정근로를 온전하게 제공하는 근로자’이다. 그런데 기존 판례에서 조건 충족여부에 임금 지급 여부가 연계되면 고정성이 부정된다고 본 것은 실근로 요소가 통상임금 개념에 영향 주는 것이어서 부당하다.
④ (사전적 산정 가능성) 통상임금은 법정수당 산정을 위한 도구개념이므로, 연장근로 등을 제공하기 전에 산정될 수 있어야 한다. 이러한 사전적 산정 가능성은 사전에 확정될 수 없는 장래의 요소를 배제하고 ‘소정근로의 온전한 제공’이라는 전제적 개념에 충실함으로써 확보될 수 있다. 종전 판례는 사전적으로 정해져야 할 통상임금 여부를 임금의 지급여부나 지급액의 확정 여부에 따라 결정하려고 한데에 문제가 있다.
⑤ (정책부합성) 통상임금은 연장·야간·휴일근로를 억제하려는 근로기준법 정책 목표에 부합하여야 함에도 불구하고, 고정성 개념은 통상임금 범위를 부당하게 축소하여 연장근로 등을 억제하고 그에 상응하는 보상을 하려는 근로기준법 취지에 부합하지 않는다.


나. 새로운 통상임금 개념과 판단 기준


이번 전원합의체 판결은 “통상임금은 소정근로의 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하기로 정한 임금을 말한다. 근로자가 소정근로를 온전하게 제공하면 그 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하도록 정해진 임금은 그에 부가된 조건의 존부나 성취 가능성과 관계없이 통상임금에 해당”한다고 판시하며, 통상임금 개념을 재정립하였습니다.


또한 재직자 조건 등 임금에 부가된 조건은 해당 임금의 객관적 성질을 실질적으로 판단하는 과정에서 소정근로 대가성이나 정기성, 일률성을 부정하는 요소 중 하나로 고려될 수는 있지만, 단지 조건의 성취 여부가 불확실하다는 사정만으로 통상임금성이 부정된다고 볼 수는 없다고 판시하면서 주로 문제되는 임금항목들에 대하여 아래와 같이 판단하였습니다.


① (재직조건부 임금) 근로자가 재직하는 것은 근로 계약에 따라 소정 근로를 제공하기 위한 당연한 전제이므로, 어떠한 임금을 지급받기 위하여 특정 시점에 재직 중이어야 한다는 조건이 부과되어 있다는 사정만으로 그 임금의 소정 근로 대가성이나 통상 임금성이 부정되지 않는다고 판시하였습니다.
② (근무일수 조건부 임금) (i) 소정근로를 온전하게 제공하는 근로자라면 충족할 조건, 즉 소정근로일수이내의 근무일수 조건이 부가되어 있다는 사정만으로 그 임금의 통상임금성이 부정되지 않는다. 설령 근로자의 실제 근무일수가 소정근로일수에 미치지 못하여 근로자가 근무일수 조건부 임금을 지급받지 못하더라도, 그 임금이 소정근로 대가성, 정기성, 일률성을 갖추고 있는 한 이를 통상임금에 산입하여 수당을 산정하여야 한다. (ii) 반면 소정근로일수를 초과하는 근무일수 조건부 임금은 소정근로를 넘는 추가 근로의 대가이므로 통상임금에 해당하지 않는다.
③ (성과급) 근무 실적에 따른 성과급은 일정한 업무 성과 내지 평가 결과를 달성하여야만 지급되므로일반적으로 소정근로 대가성을 갖추었다고 보기 어려워 통상임금에 해당하지 않는다. 다만 근무 실적과 무관하게 최소한도의 일정 금액을 지급하기로 정해진 금액은 소정 근로의 대가에 해당한다.


다. 사안별 각 수당의 통상임금 해당여부

1) 2020다247190 사건(대상판결 1)
결론적으로 대상판결은 통상임금의 개념 징표에 관한 기존 법리를 변경, 통상임금 분쟁의 중심이던 ‘고정성’ 개념을 폐기하면서, (i) 이 사건 재직조건부 상여금(정기상여금, 명절상여금, 하계상여금), (ii)기관장성과급(월 하한 20만 원)이 모두 통상임금에 해당한다고 판시하였습니다.


> 이 사건 재직조건부 상여금(정기상여금·명절상여금·하계상여금) (긍정)
피고는 이 사건 상여금에 관하여 급여규정 및 보수협약에서 ‘상여금은 상여금 지급일 현재 재직 중인직원에 한하여 지급하며, 지급일 이전 퇴직한 직원에게는 지급하지 않는다’는 취지의 재직조건이 부가되어 고정성이 없으므로 통상임금에 해당하지 않는다고 주장하였습니다.

  원심은 이 사건 상여금이 (i) 사전에 확정된 금액이 계속적 정기적으로 지급되는 임금으로 (ii) 소정근로의 대가로 지급되고, (iii) 급여비중, 지급 주기 등에 비추어 ‘고정급화 된 임금’으로서 ‘기본급 또는 기본급에 준하는 수당’으로 판단하였고, 결론적으로 재직조건의 유효성을 인정할 수 없어 고정성이 인정되며, 통상임금에 해당한다고 보았습니다.


그러나 대상판결의 경우, 통상임금에 해당한다는 결론은 동일하나 재직조건의 유효성 인정여부, 조건 성취 여부에 관계없이, ‘고정성’을 폐기한 새로운 통상임금 개념과 법리에 따르면, 이 사건 상여금은 소정근로의 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하기로 정한 임금에 해당하므로 통상임금성이 인정된다고 보았습니다.


① (이 사건 상여금 구조) 이 사건 급여규정 등에 따르면, 피고는 재직근로자들에게 기준급여(본봉, 시간외근무수당, 직무수당) 금액 기준으로 매 짝수월마다(연 6회) 각 100%, 명절(연2회) 각 100%, 하계(연 1회) 50%의 상여금을 지급하도록 규정, ‘상여금’이라는 명칭에도 불구하고 근로제공 외에 별도 성과를 요구하지 않고, 총 기준급여의 850%를 연간 총 9회 분할 지급하도록 정하였다.
② (대상판결 판단) 새로운 통상임금 법리에 비추어, 기준급여의 850%에 해당하는 일정한 금액을 일정한 주기로 분할하여 지급하는 이 사건 상여금은 재직조건에도 불구하고 소정근로의 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하는 통상임금에 해당한다. 원심이 고정성을 통상임금의 개념적 징표로 보아 이를 전제로 판단한 부분은 잘못이나, 이 사건 상여금을 통상임금으로 인정한 원심의 결론은 정당하다. 거기에 통상임금에 관한 법리를 오해하는 등으로 판결에 영향을 미친 잘못이 없다.


> 이 사건 성과급 (기관장 성과급 월 하한 20만원 부분) (긍정)

① (관련법리) 근로자의 근무실적에 따라 지급되는 성과급은 일정한 업무성과나 평가결과를충족하여야만 지급되므로, 새로운 법리에 따라 고정성을 통상임금의 개념적 징표에서 제외하더라도 일반적으로 ‘소정근로 대가성’을 갖추었다고 보기 어려워 통상임금에 해당하지 않는다고 판단하였습니다. 단, 근무실적과 무관하게 지급되는 최소 지급분은 소정근로의 대가에 해당하고, 통상임금성이 인정된다고 보았습니다. 따라서 근무실적에 관하여 최하 등급을받더라도 일정액을 지급하는 경우와 같이 최소한도의 지급이 확정되어 있다면, 그 최소한도의 임금은 통상임금 범위에 포함된다고 보아야 합니다.


② (대상판결 판단) 피고의 기관장성과급 관련규정에서는, 지점장 등 기관장에게는 월 20만원의 최저보장액을 규정하였습니다. 이에 따라 대상판결은 비록 명칭이 ‘성과급’이고 재직조건이 부가되어 있더라도 근무실적에 관계없이 월 20만원의 최소보장액이 확정되어 있었기에그 한도(월 20만원)에서는 소정근로의 대가성을 갖추어 통상임금에 해당한다고 보았습니다.


2) 2023다302838 사건(대상판결 2)
대상판결은 이 사건 근무일수 조건부 상여금은, 소정근로를 온전하게 제공하는 근로자라면 충족할 수있는, 즉 기준기간에 해당하는 소정근로일수에 미치지 못하는 조건이 부가되어 있으므로, 앞서 설명드린 새로운 통상임금 법리에 따를 때 모두 통상임금에 해당한다고 판시하였습니다.


> 이 사건 근무일수 조건부 상여금 (긍정)

① (이 사건 상여금 구조) 이 사건 상여금 구조: 상여금 세칙에 따라 각 기준기간 이내 근무일수가 15일 이상인 근로자들을 대상으로, 짝수월에 각각 기준급여의 100%를 지급하고, 설날· 추석 및 하기휴가에 각각 기준급여의 50%를 지급, 총 기준급여(통상임금)의 750%를 9회에 걸쳐 분할 지급하도록 정하였다.
② (대상판결 판단) 새로운 통상임금 법리에 비추어, 기준급여의 750%에 해당하는 일정한 금액을 일정한 주기로 분할하여 지급하는 이 사건 상여금이 요구하는 근무일수 15일은, 각 기준기간에 해당하는 소정근로일수에 미치지 아니하므로 소정근로를 온전하게 제공하는 근로자라면 충족할 근무일수에 해당한다. 따라서 근무일수 조건에도 불구하고 소정근로의 대가로서 정기적, 일률적으로 지급하는 통상임금에 해당한다. 그런데 원심은 근무일수 조건이성취되어야 이 사건 상여금이 지급되는 것이므로 ‘고정성’을 갖추지 못하여 이 사건 상여금
이 통상임금에 해당하지 않는다고 판단하였으니, 이러한 원심의 판단에는 법리오해가 있어이를 파기환송한다.


라. 판례변경과 새로운 법리의 효력 범위 (선고일 이후의 통상임금 산정부터 적용하되, 현재 재판 계속 중인 병행사건에는 소급적용)

대상판결은 2013년 전원합의체 판결 등 기존 법원 판결을 이 판결의 견해에 배치되는 범위 내에서 변경하였습니다. 다만 판결에서 설시한 새로운 법리의 효력 범위에 대해 아래와 같이 설명하였습니다.

(원칙적 장래효) 대상판결은 임금체계의 근간이 되는 통상임금 개념을 재정립하는 판결로, 실무적으로 수많은 법률관계에 중대한 영향을 미칠 것이 확실시됩니다. 이에 따라 대법원은 이 사건은 변경되는 판례에 대한 신뢰보호의 필요성이 새로운 판례의 소급적 관철 필요성보다 압도적으로 강한 극히 예외적인 경우에 해당하므로, 법적 안정성과 신뢰보호를 위하여 새로운 법리는 이 판결 선고일 이후의 통상임금 산정부터 적용하여 한다고 판시하였습니다.

 
(예외적 소급효 범위) 단, 해당 대상판결 사안과 판결 선고 시점(2024. 12. 19.)에 대상판결이 변경하는 법리가 재판의 전제가 되어 통상임금 해당 여부가 다투어져 법원에 계속 중인 사건들, 즉 현재 이미 소제기되어 재판중인 사건들의 경우 권리구제를 목적으로 한 사법 본질상 새로운 법리가 소급하여 적용되고, 따라서 기존 법리가 아닌 대상판결의 법리에 따르도록 하였습니다.

3. 의의 및 시사점

대법원은 많은 분쟁에서 통상임금 인정여부의 가장 핵심적인 징표였던 통상임금의 ‘고정성’ 개념을 폐기하고통상임금의 본질인 소정근로 대가성을 중심으로 통상임금 개념을 재정립하였습니다. 대법원은 통상임금의 ‘도구개념’으로써의 성질을 강조하면서, 사전적 산정 가능성, 즉 예측가능성을 높이고자 한 것으로 보입니다.

 
새로운 통상임금 법리에 따르면 재직조건 등 일정한 조건 부가를 통해 정기상여금 등 특정 수당을 통상임금에서 제외하는 것은 어려워질 것입니다. 실무적으로도 다수 사업장에서 급여의 상당부분을 재직조건을 부가한 정기상여금 형태로 지급하고 있다는 점을 고려하면, 재직조건 등의 부가여부와 무관하게 정기상여금의 통상임금성 인정가능성이 높아진 현 상황에서 대상판결의 의미와 효과의 분석을 거쳐 빠른 규정정비 등 조치가요구될 것으로 보입니다. 대상판결 이후에도 재직자 조건이 부가된 수당(정기상여금 포함)을 통상임금에서제외할 경우 임금 미지급의 형사 책임을 부담할 수도 있습니다.

 
한편, 이번 전원합의체 판결이 임금에 부가된 조건의 효력을 모두 부정한 것은 아니며 (대상판결은 해당 사안의 재직조건 및 근무일수 조건의 효력은 인정한 것으로 보입니다), ”임금에 부가된 조건은 해당 임금의 객관적 성질을 실질적으로 판단하는 과정에서 소정근로 대가성이나 정기성, 일률성을 부정하는 요소 중 하나로고려”될 수 있다고 판시하였습니다(예컨대, 무사고 조건의 무사고 수당의 경우에는 통상임금성 부정). 다만,어떠한 조건이 소정근로 대가성, 나아가 통상임금성을 부정하는 요소로 판단될 것인지를 포함 통상임금 논쟁의 새로운 국면이 열려 많은 법적 분쟁이 발생할 것으로 예측됩니다.

대법원 역시 판례변경의 영향을 받는 당사자와 이해관계의 규모가 매우 광범위하여 다수의 법적 분쟁이 발생할 것을 예측하고, 이러한 법적 혼란을 방지하기 위하여 원칙적으로 대상판결 선고일 이후의 통상임금 산정부터 새로운 법리를 적용하기로 결정한 것으로 해석됩니다. 그러나 소급효 적용대상으로 설시한 “이번 전원합의체 판결이 변경하는 법리가 재판의 전제가 되어 통상임금 해당 여부가 다투어져 법원에 계속 중인 병행사건”의 범위와 구분 기준에 관하여도 많은 논의가 촉발될 것으로 예상되고(예를 들어, 현재 통상임금 해당 여부가 다투어져 법원에 계속 중인 병행사건에서 청구취지를 확장한 경우 확장된 청구취지 부분도 소급효가 미치는 등), 이에 관한 향후 법원의 판단을 주목할 필요가 있습니다.


조상욱 변호사(swcho@yulchon.com)
이명철 변호사(mclee@yulchon.com)
최진수 변호사(jschoi@yulchon.com)
이광선 변호사(kslee@yulchon.com)
구자형 변호사(jhku@yulchon.com)

출처:법률신문 자세히보기

[HR Insight 2022년 11월호]

전명환 대표

2019년 12월 최초 발병한 코로나19가 전 세계로 확산되면서 세계보건기구(WHO)는 전염병의 세계적 유행, 즉 팬데믹Pandemic을 선언했다. 세계 곳곳에서 도시 봉쇄와 이동 제한이 이어졌고, 생산 차질이 발생하며 세계 경제성장률은 급격히 하락할 것으로 전망됐다. 이에 각국 중앙은행은 경기침체의 충격을 완화하기 위해 기준금리를 인하했고, 시중에 유동성이 확대됨에 따라 기업 성장의 기반이 마련됐다. 주가는 역사상 최고가까지 치솟았고, 기업은 풍부한 자본력을 바탕으로 적극적 성장을 꾀했다. 

그러나 코로나19의 종식, 즉 엔데믹Endemic 선언이 곳곳에서 이어지고 팬데믹에 대응하기 위해 활용했던 확장적 재정정책의 청구서가 돌아오고 있다. 경기 부양을 위해 각국 정부가 풀었던 막대한 자본은 물가 상승의 압력으로 작용했고, 결국 미국 연방준비제도를 위시한 각국 중앙은행은 적극적 금리 인상을 통해 인플레이션에 대응하고 있다.

이러한 긴축적 통화정책에도 불구, 러시아-우크라이나 전쟁의 발발로 글로벌 공급망Supply Chain은 혼란에 빠지고, 물가 상승은 지속되고 있다. 세계 3위의 원유 생산국인 러시아와 주요 곡물 생산국인 우크라이나의 전쟁으로 석유와 곡물 가격이 안정되지 못하고 있을 뿐만 아니라, 오펙OPEC의 감산 기조로 유가 역시 높은 수준을 유지하고 있다. 이에 따라 원자재 가격 상승에서 비롯된 무역수지 적자 확대와 미 금리 인상으로 인한 고환율 환경이 다시 무역수지를 악화시키는 악순환의 사이클이 이어질 가능성을 배제할 수 없는 상황이다. 

경기 악화에 따른 해외 기업들의 대응 
4高(고물가, 고금리, 고환율, 고유가)의 악순환에 따라 성장 없는 물가 인상, 즉 스태그플레이션Stagflation이 예상되는 지극히 부정적인 경영 환경 속에서 국내 기업은 어떠한 대응을 펼쳐야 할까? 

미국의 주요 기업들은 단순하지만 가장 명확한 방법, 즉 인건비를 줄여 비용을 절감하는 경로를 선택하고 있다. 세계 최대의 온라인 동영상 서비스(OTT) 기업인 넷플릭스Netflix가 지난 5월 정규직 직원 150여명을 정리해고한 것에 이어 지난 6월 300여명을 추가로 해고한 것이 대표적이다. 팬데믹의 영향으로 OTT 서비스가 폭발적으로 확산하고, '오징어 게임'과 같은 히트작이 등장함에 따라 2021년 최고의 한 해를 보냈지만, 엔데믹 이후 신규가입자가 감소하는 상황에서 비용 절감을 통한 불황 타개가 불가피하다는 의도로 풀이된다.

한편 테슬라Tesla는 지난 6월 미국 캘리포니아 사무실을 폐쇄하고 오토파일럿 담당 직원 200명을 해고했으며, 네바다주 배터리 공장에서도 직원 500명을 예고 없이 해고해 송사에 휘말린 바 있다.

세계 1위 스마트폰 기업 애플Apple 역시 지난 8월 신입사원 채용 업무를 담당하던 계약직 인사담당자 100명을 해고하여 채용 둔화를 암시했다. 마이크로소프트Microsoft는 지난 7월 임직원 약 18만 1천명 중 약 1%에 대한 정리해고 계획을 공지했다.

저성과자 관리에서 찾는 국내 기업의 혹한기 대비
국내 기업 역시 수익성 악화가 예상되는 상황에서 혹한기를 대비하기 위한 준비의 필요성을 느끼고 있는 듯하다. 비용 절감을 통한 효율성 유지는 국내 기업에도 동일하게 적용될 수 있는 전략이나 미국 기업의 정리해고 방식을 그대로 차용하는 것은 불가능하다. 근로기준법은 정당한 이유 없는 해고를 금지하고 있으며, 특히 정리해고에 대해서는 ▲긴박한 경영상 필요성에 따라 ▲해고를 피하기 위한 노력을 다했음에도 불구하고 해고가 불가피할 때 ▲합리적이고 공정한 해고 기준을 정하고 이에 따라 해고 대상자를 선정한 후 ▲해고를 피하기 위한 방법과 해고 기준 등에 관해 근로자 대표에게 해고일로부터 50일 전까지 통보하고 성실히 협의하도록 까다로운 제한을 두고 있기 때문이다. 

정리해고를 대신해 희망퇴직이나 명예퇴직 등을 활용한다면 단기적으로는 인력 감축의 효과를 꾀할 수 있으나 조직 전반의 분위기 저해가 예상되며, 경기가 어려운 상황에서 우수인재(A-Player) 위주의 이탈이 예상되므로 장기적 관점에서 기업 성장에 독이 될 수 있다. 따라서 인력구조를 개선하되 저성과자만을 대상으로 인력 운영의 효율성을 제고하려는 기업들의 니즈needs가 나타나곤 한다. 그러나 이러한 위기에 직면해서야 비로소 저성과자만을 대상으로 하는 인력구조 개선의 시도는 이미 그 때를 놓쳤다고 보아야 할 것이다. 결국 저성과자에 대한 관리는 보다 장기적인 관점에서 지속적이고 상시적으로 이루어졌어야 한다는 사실을 다시 한 번 확인할 수 있게 된다.

일반적으로 기업의 관심은 인재 전쟁 속 핵심인재의 확보 및 관리와 우수 직원에 대한 차등적 대우에 집중돼 있다. 많은 기업이 핵심인재를 위한 별도의 인사제도를 마련하고, 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재에 대한 성장 경로를 제시한다. 높은 수준의 금전적·비금전적 보상은 당연히 수반된다. 다만 저성과자 관리의 경우 대다수 기업에서 필요성을 체감하고 있으나 적극적으로 시행하는 경우는 드물다. 저성과자 관리 자체가 기업의 인사제도로 양성화되기 어려운 부분이 있고, 저성과자의 방출을 시도하는 경우 법률 분쟁이나 사회적 이슈가 발생할 것이 우려되기 때문이다.

그럼에도 불구하고 저성과자 관리는 핵심인재 관리만큼이나 중요성을 지닌다. '근묵자흑近墨者黑'이라는 말처럼 저성과자는 동료 구성원에게 부정적 영향을 미치고, 팀 분위기를 악화시킬 수 있다. 고도화된 산업에서는 한 직원이 단독으로 창출해내는 성과보다 조직 단위로 창출되는 성과가 더 클 수 있다. 따라서 조직 내 구성원의 단합과 팀워크가 어느 때보다 중요하며, 부정적 분위기를 조성하는 저성과자는 결국 조직 전체의 성과에도 악영향을 미치게 된다. 특히 집단성과급을 활용하고 있는 기업의 경우, 저성과자로 인해 다른 팀원이 보상 불이익을 감수해야 하는 사태가 발생할 수 있다. 그리고 저성과자로 인한 우수인력 이탈이 발생할 우려도 존재한다. 한 명의 저성과자를 방치하는 것이 한 명의 핵심인재를 키워내는 것 못지않게 중요성을 지니는 이유이다. 

국내 기업들의 저성과자 관리 동향
저성과자 관리 방안은 크게 육성 중심의 내부화 방안과 퇴출 중심의 외부화 방안으로 구분할 수 있다. 

내부화 방안 : 능력개발과 동기부여에 방점 
내부화 방안은 저성과자와의 고용계약 관계는 유지하되, 능력 개발을 위해 적극적으로 교육 프로그램을 제공하거나 동기부여를 위한 다양한 방안을 활용하는 접근법이다. 내부화 방안 활용 시 근무의욕 재충전을 위한 직무 재설계나 역량 개발을 위한 경력경로 설계(CDP: Career Development Program) 등을 활용하는 '내부화·고투자' 방안과 단순히 보상 수준을 인상하거나 근무조건을 변경하는 '내부화·저투자' 방안을 고려할 수 있다. 

SK하이닉스의 경우, 저성과자 성과향상 프로그램(PIP: Productivity Improvement Program)을 2013년경부터 도입·시행하고 있다. 종합인사평가 결과를 기반으로 최근 3년간 2회 이상 BE 이하 등급을 받은 직원들 중 성장한계 인력을 선정하고, 해당 인력에 대해 3월 초부터 총 10주간의 역량향상 교육을 실시한다. 역량향상 교육은 리더십, 커뮤니케이션, 업무 스킬 등 일반적인 내용에 대한 강의 및 평가로 구성되며, 내부 직무교육 역시 부가된다.

외부화 방안 : 방출 및 이직·재취업 지원
외부화 방안은 저성과자와의 고용계약 관계를 단절하고, 조직 밖으로 방출하는 방법을 활용하는 접근법이다. 정리해고나 권고사직 등 '외부화·저투자' 방안을 활용할 경우, 그 실시 효과가 즉각적으로 다가온다는 장점은 있으나 남은 조직구성원에게 심리적 충격을 줄 수 있다는 부작용이 우려된다. 

이에 이직을 지원하기 위한 다양한 교육을 실시하고, 재취업·창업을 알선하는 '외부화·고투자' 방안을 활용하는 기업도 늘고 있다. LG전자의 경우, 지난 2월 장기 저성과자 직원을 대상으로 희망퇴직을 실시했다. 나이나 직급에 관계없이 수년간 성과가 저조한 직원을 대상으로 하여 연간 급여의 최대 3년치를 희망퇴직금으로 지급해 자발적 퇴직을 유도하고 인력 선순환을 꾀했다. 또한 희망퇴직과는 별개로 전직 지원 프로그램인 '브라보 마이 라이브Barvo My Life'를 운영해 퇴직을 앞둔 만 50세 이상 직원의 퇴직 후 직업 설계를 돕고 있다. 삼성전자 역시 전략적 퇴직관리의 일환으로써 전직 지원 프로그램을 도입해 '경력 컨설팅 센터'를 운영중에 있다. 2001년 처음 개소한 후 서울과 수원, 기흥, 구미 4개 지역에 운영 중이며, 퇴직 후 재취업 비율이 87.7%에 달하는 등 높은 효과성을 보이고 있다. 

근로조건 불이익에 따른 법률 리스크에 주의
저성과자 관리 시 근로조건 불이익과 관련해 다양한 법률 리스크가 발생할 수 있으므로 주의가 필요하다. 

IT업체인 P사의 경우, 지난 2월 사내망 게시판에 근무성적 불량으로 인한 보직해임 명단을 공개해 개인정보 보호법 위반, 명예훼손 등과 관련한 언론 보도가 이루어진 바 있다. 라면 등 식품 제조업으로 명성을 지닌 S사 역시 지난 8월 저성과자 제도가 직장 내 괴롭힘의 도구로 악용됐다는 고용노동부 진정 및 손해배상청구소송이 제기되어 법적 대응에 나선 상태이다. 

이러한 법적 이슈의 발생은 체계적인 프로그램에 의한 상시적 저성과자 관리 없이, 일시적 필요에 의해 집단적으로 무리하게 이루어질 때 발생하기 쉽다. 장기적 관점에서 시스템에 의해 저성과자를 관리하는 기업들의 경우 지속적인 인력의 순환이 이루어지고 있음에도 불구하고, 구조조정으로 인한 법적 이슈는 거의 발생하지 않는다. 이는 평소 투명한 성과관리 체계를 통하여 평가결과의 수용성을 확보하고 있을뿐만 아니라 입사 시점부터 저성과자로 선정되는 직원은 최악의 경우 퇴출의 대상이 될 수도 있음을 인지할 수 있게 관리하고, 그것이 하나의 문화로 정착되어 있기 때문에 가능한 일일 것이다. 

향후 경제 위기가 지속될 것으로 전망되는 상황에서 상시적이고 체계적인 저성과자 관리를 통해 인력 운영의 체질을 개선·유지하는 것은 이제 선택이 아니라 필수라 할 수 있을 것이다. 

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출처: 월간 HR Insight 자세히보기

“우리 회사 임금피크제도 문제가 될까요?” 국내 한 연구단체의 임금피크제가 무효라는 대법원 판단이 나오자 27일 법무법인, 노무법인에는 기업과 근로자들의 문의가 쇄도했다. 대법원은 지난 26일 업무량의 적정한 감소나 정년 연장 등 ‘합리적 이유’ 없이 나이 기준만으로 직원 임금을 깎는 임금피크제는 고령자고용법을 위반해 무효라고 판시했다.

법무법인 광장 노동팀의 경우 27일 하루에만 30건이 넘는 문의를 받았다. 강세영 광장 변호사는 “제조업, 공공기관, 은행, 호텔업계 등 전 업종에 걸쳐 문의가 왔다”며 “임금피크제 운용의 적정성과 향후 대응 방안 등을 물었다”고 설명했다. 한 노무법인 대표 노무사는 “임금피크제를 적용받은 뒤 퇴직한 근로자들의 상담 문의가 이어지고 있다”며 “자문사들도 근로자의 반응을 살피는 등 비상 상황”이라고 말했다.

소송 시 소멸시효에 대한 퇴직 근로자들의 문의도 이어졌다. 류재율 법무법인 중심 변호사는 “고령자고용법 위반을 불법행위로 봐서 최대 10년의 소멸시효를 적용하면 퇴직한지 10년 가까이 된 근로자들까지 임금피크제로 손실된 임금차액을 손해배상으로 청구할 수 있다”며 “실제로 퇴직한지 10년 가까이 된 퇴직들로부터 소송문의가 계속되고 있다”고 말했다.

대법원이 제시한 ‘합리적 이유’에 등장한 업무량·강도 감소 여부에 대한 문의도 많았다. 사무직의 경우 업무량을 측정할 객관적 지표가 있느냐는 것이다. 국내 종합 경영컨설팅사인 이언컨설팅의 전명환 대표는 “HR부문에서 임금피크제를 적용하기 앞서 직무가치평가를 사전적으로 진행하는 방식으로 사내 다양한 직무에 대한 계량화를 할 수 있다”고 설명했다.

직무별 난이도·중요도·직무전문성 등을 수치화 혹은 등급화 할 수 있다는 것이다. 전 대표는 “임금피크제 적용 전후 근로자의 업무량·강도 감소 여부를 확인할 수 있다”며 “단, 수치화 과정에 많은 근로자가 참여해 동의를 얻는 게 필요하다”고 말했다.

기업과 근로자들의 임금피크제 관련 문의 사항을 질의응답 방식으로 정리했다.

▷소송은 각자 진행해야 하나.
“혼자 소속 회사를 상대로 하는 게 기본이지만, 비슷한 소송 요건을 갖춘 근로자들이 변호사를 선임해 공동소송을 할 수도 있다. 노동조합이 직원을 대표해 집단소송을 제기하는 방법도 있다. 다만, 노조 대표 집단소송은 재판 결과를 임금피크제 적용 근로자들에게 동일하게 적용한다는 노사 간 합의가 전제돼야 한다.”

▷임금피크제로 삭감된 부분을 ‘미지급 임금’으로 보고 임금 체불로 노동청에 고소할 수 있나.
“회사 임금피크제에 문제가 있다고 판단한 근로자가 사측에 임금 보전을 요구했다가 거절당했다면 노동청에 진정·고소할 가능성도 있다. 노동청에서 실제로 해당 기업에 문제가 있다고 볼 경우 조사할 수도 있다. 회사 대표 등을 조사한 뒤 기소의견(근로기준법 위반)으로 검찰에 사건을 넘긴다면 회사는 형사소송에 휘말리게 된다. 다만, 실현 가능성은 사안에 따라 다르다.”

▷노동청 진정·고소와 법원 소송 제기는 무엇이 다른가.
“임금 체불은 근로기준법 위반으로 형사처벌 대상이다. 미지급 임금 청구 소송은 민사소송이다. 같은 사안을 두고 민사와 형사소송이 동시에 진행될 수도 있다.”

▷10년 전 임금피크제로 퇴직했는데 못 받은 돈을 돌려받을 수 있나.
“민법상 임금채권의 소멸시효는 3년이다. 하지만 ‘고령자고용법’ 위반에 따른 불법행위가 인정될 경우 손해배상의 소멸시효가 10년으로 늘어난다. 법원이 어떤 소멸시효를 적용하느냐에 따라 결과가 달라질 수 있다.”

▷임금피크제 적용 후 업무량·강도 감소를 객관적으로 비교 측정할 수 있는가.
“회사 내 직무가치평가를 통해 직무별 난이도·중요도·직무전문성 등을 점수나 등급으로 나눌 수 있다. 이를 통해 업무량과 강도 변화를 측정하고 비교할 수 있다.”

▷임금피크제 후 보직이 변경됐다면 업무량·강도 감소를 어떻게 알 수 있나.
“앞서 말한 직무가치평가를 통해 판단할 수 있다. 또 업무량 감소와 임금 감소가 비례적인 관계인지 따져봐야 한다. 변경된 업무를 수행하는 다른 직원들이 가진 업무량과 업무시간·임금 등을 비교하는 방법도 있다. 다른 회사의 동종 직종에 근무하는 직원과도 비교할 수 있다.”

▷기업 인수합병(M&A) 시 임금피크제 리스크도 고려해야 하는가.
“인수 대상 기업이 임금피크제를 시행 중이라면 제도 운용이 대법원 판례에 비춰 봤을 때 얼마나 합리적으로 이뤄지고 있는지 따져볼 필요가 있다. 인수 후 임금피크제 적용을 받은 전·현직 근로자들이 소송에 나설 가능성도 있기 때문이다.”

최진석/김진성/곽용희 기자 iskra@hankyung.com

출처:한경코리아마켓 자세히보기

[HR Insight 2022년 5월호]

전명환 대표

지난해 7월 LG전자는 과감하게 스마트폰 사업 철수를 선언했다. 약 26년간 이어온 휴대전화 사업을 종료하는 파격적 결정에 많은 이들이 놀라움을 금치 못했다. 최근 글로벌 시장조사업체에 따르면, 2021년 LG전자의 TCU(차량용 통신장비) 시장 점유율이 35.2%로 글로벌 1위에 올랐다고 한다. 스마트폰을 접고 전장사업으로 포트폴리오를 성공적으로 전환한 결과다.

㈜SK는 4대 핵심사업을 설정하고, SK그룹 전체의 사업 포트폴리오를 첨단소재(반도체, 배터리), 그린, 바이오, 디지털로 구분한 다음 기존 자회사의 역량을 확대 재편하거나 M&A를 통해 전문분야 사업영역을 확장해 나가고 있다.

삼성전자와 SK하이닉스는 반도체 시장에서 비메모리의 중요성이 증가함에 따라 시스템 반도체 시장 확대를 위한 팹리스와 파운드리 분야에 투자를 집중하고 있다. 삼성전자는 최근 미국 오스틴에 20조원을 투자해 제 2파운드리 공장 설립을 발표했고, SK하이닉스는 영국의 반도체 설계 전문회사인 ARM 인수 의사를 내비치고 있다. 건설업체들 역시 예전의 문어발식 사업 확장 실패를 교훈 삼아, 최근에는 본업과 관련도가 높거나 미래성장동력으로 분류되는 ESG 유관 분야에 진출해 투자 속도를 높이고 있다.

DL이앤씨(구 대림건설)는 이산화탄소 포집·활용·저장, 온실배출권 거래, 고압가스 저장·운반 등의 분야로 진출을 서두르고 있으며, 계룡건설산업은 태양광발전, 전력중개업, 폐기물·부산물 연료화 사업 등에 힘을 쏟고 있다. HDC현대산업개발은 물류단지 개발, 물류창고, 데이터 센터 건립 등의 사업을 정관에 새롭게 추가한다는 방침이다.

이 외에도 많은 기업들이 포스트 코로나 시대의 생존전략을 고민하고 있으며, 우크라이나-러시아 간 전쟁으로 인해 발생할 수 있는 여러 중장기적 리스크들에 대비하기 위한 다양한 비즈니스 전략을 검토하고 있다.

세상의 변화 속도는 빨라지고, 시장과 산업의 성장과 쇠퇴 사이클은 점점 짧아지고 있어 이제 기업들이 잠시도 손 놓고 먼 산을 바라보고 있을 틈이 없는 것이다. 기업을 둘러싼 숨 막히는 외부환경의 변화에 신속하게 대응하지 못하면 그 조직의 생존은 보장될 수 없다. 결국 이와 같은 변화에 민첩하고, 기민하게 대응할 수 있는 조직역량을 갖춘 기업만이 미래를 꿈꿀 수 있는 것이 작금의 현실이다. 

수평적 조직구조 만들기, 유연성 확보가 우선
흔히 기업 조직에서 하드웨어라 함은 '조직구조'를 의미한다. 이에 대비되는 개념으로 '조직문화'를 소프트웨어라는 관점에서 이해할 수 있을 것이다. 기업이 급변하는 외부환경 변화에 민첩하게 대응하기 위해서는 하드웨어에 해당하는 '조직구조'의 유연성을 확보해야 한다.

전통적인 기업 조직의 구조는 통상 기능적 조직 또는 사업부제 조직으로 구분할 수 있으나, 이와 같은 기업의 전통적 조직구조는 현재와 같이 산업 환경이 급변하는 상황에서는 효과를 발휘하기 어렵다. 민첩한 조직문화를 만들기 위해서는 하드웨어 자체의 유연성을 확보할 필요가 있고, 이에 따라 애자일Agile 시스템과 대팀제 등의 도입이 활발히 일어나고 있다. 

SK는 '일하는 방식의 혁신'을 실행하기 위해 IT계열사를 중심으로 도입했던 애자일 시스템을 전 계열사로 확대 적용한다. 이는 부서 간 칸막이를 허물고 개별 프로젝트에 따라 소규모로 팀을 꾸려 유기적으로 일하는 방식을 기반으로 한다. 본부, 실, 부, 과, 팀 등 기존의 조직단위 설정은 일의 내용과 범위가 명확히 구분되어 외부환경 변화에 민첩하게 대응하는 데 한계가 있었다. 이와 달리 애자일 시스템은 스쿼드(Squard, 군대 조직에서의 '분대'), 트라이브(Tribe, 소집단) 등으로 단순하게 구성해 상황에 따라 필요한 프로젝트를 중심으로 별도의 인사발령 없이 수시로 조직하거나 해산할 수 있어 신속한 대응이 가능한 조직구조라 할 수 있다.

또한 대팀제를 전 계열사로 확대해 임원들이 기존에 가졌던 권한 및 혜택을 대폭 축소하고, 물리적 환경 역시 공유오피스와 같은 형태로 개인 지정 좌석 없이 열린 사무공간에서 협업을 활성화하고, 창의적인 사고를 유도하기 위한 공간혁신을 시도하고 있다. 결국 대팀제를 통해 임원이 팀장이 되고, 기존 팀장은 프로젝트 실무를 담당하는 완전한 변신을 요구받게 된 것이다. 이처럼 조직의 하드웨어가 유연하게 변하게 되면, 여기에 직접적으로 영향을 받는 수직적 위계구조 역시 변화하지 않을 수 없다. 

수평적 문화 정착을 위한 직급체계의 유연성 확보
애자일 시스템이나 진정한 의미의 대팀제를 운영하려면 결국 유연해진 조직구조와 정합성이 높은 직급 및 호칭, 승진체계를 구축해야만 한다. 외부환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 만들어진 유연한 조직을 운영하는데 전통적인 사원-주임-대리-과장-차장-부장-임원의 경직된 다단계 직급체계를 활용한다면 여러 가지 문제가 발생할 수밖에 없을 것이다. 따라서 최근 많은 기업들이 시도하고 있는 직급 간소화나 직급 파괴의 움직임은 외부환경 변화에 대응하기 위한 지극히 자연스러운 변화로 볼 수 있다. 

최근 삼성은 전형적인 직급체계의 틀을 깨고, 4단계의 CL(Career Level)을 도입했으며, 호칭도 '님' 또는 '프로'로 통일하거나 영어 이름으로 부르고 있다. 현대자동차 역시 G1~G4의 4단계로 직급을 간소화했으며, G1~G2는 매니저, G3~G4는 책임매니저로 호칭한다. SK텔레콤과 하이닉스는 직급 자체를 폐지하고, 호칭을 매니저, TL로 각각 통일한 바 있다. 그 외에도 많은 기업들이 <그림 1>에서 보는 바와 같이 직급체계를 간소화 또는 폐지하고, 수평적 문화의 정착을 위해 호칭을 단일화하는 경우가 많다. 

나아가 상당수 기업이 임원 직급구조 역시 단순화하고 있다. 삼성전자는 부사장, 전무를 묶어 부사장으로 변경했으며, 현대자동차는 이사대우, 이사, 상무를 포괄해 상무로, SK는 상무, 전무, 부사장을 부사장으로, CJ는 상무대우, 상무, 부사장대우, 부사장, 총괄부사장, 사장 호칭을 모두 폐기하고 경영리더로 호칭하는 등 임원에 대한 성과 및 능력주의를 극대화하기 위한 시도에 나서고 있다. 

임직원들에 대한 직급의 간소화 또는 폐지의 목적은 대부분 의사결정의 속도를 높이고, 창조적인 사고가 발휘될 수 있는 수평적 조직문화를 정착시키며, 시장 상황에 신속하게 대응할 수 있는 조직역량을 확보하는 데 있을 것이다.

더 나아가 어느새 기업 조직구성원의 60%를 넘어서고 있는 MZ세대들의 합리성, 공정성 요구에 부합하는 HR 차원의 여건을 조성해 채용 용이성을 확보하고, 젊고 유능한 인재들이 조직 내에 더 오랜 기간 머무를 수 있게 하기 위한 노력의 일환이기도 하다. 그러나 직급체계를 단순화시키고, 호칭을 단일화한다고 모두 이러한 목적을 달성할 수 있는 것은 아니다. KT, 포스코, 한화와 같이 이와 같은 시도를 했다가 결국 변화에 실패하고, 예전 직급체계를 부활시킨 사례도 있기 때문이다. 

제도 도입보다는 정착이 더 중요
다른 기업들이 모두 새로운 변화를 시도하고, 하나의 인사제도가 트렌드로 자리잡는다고 해서 충분한 준비 없이 무작정 따라가는 것은 실패를 자초하기 마련이다. 조직구조와 직급 및 호칭체계의 변화를 통해 애초의 목적을 달성하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 사항을 유의해야 한다. 

가장 먼저 CEO의 강력한 의지와 리더들의 태도 변화가 중요하다. 외형만 그럴듯한 제도를 도입해서 1~2년 운영해보고 효과가 없거나 구성원들의 저항이 높다는 이유로 포기해 버리면 시도를 하지 않은 것만 못하다. CEO는 적어도 목적을 달성하기 위한 중장기적 전략을 기반으로 지속적이고 일관된 제도 도입 의지를 강력하게 유지해야 한다. 더불어 조직의 리더에 해당하는 임원들은 스스로의 태도 변화를 통해서 감독자가 아니라 실무자 역할을 겸할 수 있어야 하며, 부-팀 체제의 리더십에서 프로젝트 중심의 유연하고 합리적인 리더십을 발휘할 수 있어야 한다. 

두 번째는 타 인사제도와의 정합성을 확보하는 것이다. 직급이 단순화되거나 폐지되면 승진을 통한 동기부여는 한계에 다다르게 된다. 따라서 승진 이외의 동기부여 방안을 반드시 마련해야 한다. 성과관리는 개인에 대한 판단에서 육성으로 목적을 변경해야 하고, 성과와 능력에 부합하는 보상시스템 구축이 필수적이다. 직급체계 단순화에 따르는 임금의 브로드 밴드Broad band화를 통해 보상유연성도 확보해야 한다. 무엇보다 MZ세대들의 잦은 이직을 방지하기 위해 그들 스스로가 성장하고, 커리어를 잘 만들어가고 있다는 개인적 비전 달성에 대한 욕구를 충족시키기 위한 육성 및 경력개발 전략을 수립·운영할 수 있어야 할 것이다. 

세 번째는 '실질적인' 대팀제 및 직급체계 간소화가 실현될 수 있도록 해야 한다. 오랜 시간 동안 수평적 부서 구분과 수직적 위계에 익숙해 있던 구성원들은 조직과 제도의 유연한 운영에 대해 기준의 모호함으로부터 촉발되는 불안과 불편을 느낄 수 있다. 그러다 보면 대팀제로 구성된 팀 내에서 다시 파트를 나누고, 이 파트를 세분화해 직무를 구분하는 등의 무늬만 대팀제가 될 수 있고, 그 순간 조직 운영의 유연성 확보는 실패하게 된다.

또한 2~4단계로 직급 체계를 간소화시켜 놓았으나, 승진을 통한 동기부여라는 전통적 방법에 대한 집착을 놓지 못하면 결국 간소화된 직급 내에 다시 역량 또는 직무등급 등의 이름을 붙여 사실상 그 이전보다 더 다단계화된 직급구조를 공고하게 만들어버리는 실수를 저지를 수 있다. 이런 실패를 거듭하지 않기 위해서라도 각 임원들이 변화된 제도 운영단계에서 발휘할 리더십이 중요하다는 점을 다시 한번 강조하게 된다. 

네 번째는 전 구성원들이 이와 같은 변화를 내재화할 수 있도록 점진적이고 지속적인 변화의 노력이 필요하다는 점이다. 제도 변화의 목적을 명확히 전 구성원에게 공유하고, 제도 설계 단계에서부터 많은 구성원들의 의견을 반영해 수용성 높은 제도를 설계해야 한다. 그 후 파일럿 조직 운영을 통해 장점과 보완할 점을 파악하고, 최종적으로 완성도 높은 제도가 설계되면 전체 조직으로 개선된 제도를 확대해 나가는 단계를 밟는 것이 바람직하다.

우리가 바라고 기대하는 이상적인 조직문화는 한 기업의 전략, 인사제도, 관행, 재무적 성과, 물리적 환경 등 모든 요소가 작동되어 구성원들의 인식에 공통적으로 자리잡고 있는 종합적 결과물이라 할 것이므로 개별 구성원들에 대한 제도 변화의 지속적이고 끈기 있는 내재화 노력 없이 조직문화의 변화라는 목표를 달성하는 것은 불가능할 것이기 때문이다. 

출처:월간 HR Insight 자세히 보기

[HR Insight 2020년 11월호]

김영성 상무 / 경영학박사(Ph. D)

경영자총협회(20. 09. 13)에 따르면 매출액 상위 100대 기업을 대상으로 재택근무현황을 조사한 결과 69개 기업(88.4%)이 사무직 재택근무를 시행중인 것으로 나타났다. 또한 재택근무를 시행한 기업의 77.6%는 근로자의 생산성저하를 막기 위해 성과관리시스템을 강화한 기업은 56.9%였다. 이처럼 COVID-19의 장기화에 따라 불확실성이 높아진 시점에 팀 성과관리제도의 중요성이 점차 증대하고 있다. 공기업, 민간기업, 스타트업 등 조직 유형이나 규모와 상관없이 팀 성과관리에 핵심성과지표(KPI)Key Performance Indicators를 활용하고 있으나 연계성이 부족하거나 성과지표에 대한 명확한 정의가 부재한 상황에서 기계적으로 성과관리 제도를 운영하는 경우가 다수 존재한다. 또한 계량화가 용이하거나 평가에 유리한 지표를 설정하여 팀 성과가 기업 성과에 연계되지 않는 상황도 발생하고 있다. 이러한 현상이 빈번하게 발견되기 때문에 일부 전문가들은 KPI와 같은 정량적 성과관리제도 보다 정성적 성과관리제도가 바람직하다고 주장하기도 한다. 또한 팀 성과관리제도의 설계와 함께 관리·운영도 중요하다. 팀 성과관리를 운영할 때 성과만을 측정하기 위한 도구로 사용하게 된다면 오히려 팀 성과를 저해하는 요인으로 작용할 수 있다. 이에 따라 팀 성과관리제도 설계 방법과 설계 시 고려해야 할 사항들을 정리하고자 한다.

팀 성과관리제도 설계 방법

첫째, 핵심업무의 명확한 정의가 필요하다. 상위 전략 과제와의 연계성을 바탕으로 각 팀의 핵심업무가 도출되어야 한다. 만약 팀의 핵심업무가 명확하게 정의되지 않을 경우 평가지표의 대표성이 낮아지고 이는 팀 성과 달성의 효과가 제한적으로 발생할 수밖에 없다.


둘째, 균형성과지표(BSC)Balanced Score Card를고려한 성과지표 도출이 필요하다. 균형성과지표는 크게 ① 재무적 관점(매출액 성장, ROI, ROE 등), ② 고객관점(고객 충성도, 재구매율 등), ③ 프로세스관점(평균 주문처리시간, 생산시간 감소 등), ④ 학습과 성장 관점(개발 능력 배양, 역량 강화, 직무교육 등)으로 구성되어진다. 일반적으로 팀 성과지표의 경우 매출액 향상과 같은 재무적 관점을 기준으로 구성되는 경우가 많다. 팀 성과 지표가 재무적 관점을 중심으로 설계된다면 Input(투입)-Process(과정)-Output(산출)-Outcome(성과)의 Process중 Output/ Outcome에 대한 성과만이 강조되어 Input과 Process 부분에 대한 성과와 활동이 감소하게 된다. 따라서 균형을 맞춘 팀 성과관리제도 설계가 중요하다<그림1>.

<그림1: 성과관리체계 IPPO>

셋째, 팀 성과지표간 미치는 영향을 판단해야 한다. BSC를 고려한 전략 맵Strategy Map을 작성하여 팀 성과지표간 미치는 영향을 판단 할 수 있다. 전략 맵 작성을 통해 BSC관점의 성과 지표의 분포를 확인할 수 있고 각 성과 지표간 연결성을 확보할 수 있으며, 업무 이해도가 증가할 수 있기 때문이다<그림2>.

<그림2: BSC 전략 맵>

넷째, 전사-팀-팀원의 성과 연계성 확보가 중요하다. 팀 성과관리제도 설계 시 하향식 연계 방안Top-Down Approach과 상향식연계방안Bottom-Up Approach을 모두 고려해야 한다. 팀을 중심으로 하향식으로는 팀원의 성과제도와의 연계성을 확보해야 하며 상향으로는 전사(또는 본부)의 성과제도와의 연계성을 확보해야 한다. 이는 팀원의 성과 달성에 대한 노력이 팀 성과 달성으로, 팀의 성과 달성에 대한 노력이 전사의 성과 달성으로 연계될 수 있도록 설계되어야 한다. 만약 연계성이 확보되지 않는다면 팀 성과관리제도는 팀을 평가하기 위한 도구로만 사용되고 실제 기업의 성과창출로 이어지기 어렵다.

다섯째, 성과지표에 대한 목표를 체계적으로 수립해야 한다. 성과지표의 목표를 수립하기 위해 ① 과거 실적 추이, ② 벤치마킹, ③ 핵심 의사결정자 인터뷰, ④ 내·외부 평가 결과, ⑤ 팀원에 대한 고려를 통해 실제 달성 가능한 결과와 도전적 의지를 담아 설정해야 한다. 또한 팀원과의 원만한 커뮤니케이션을 통해 실제 달성 가능성에 대한 판단이 중요하다. 만약 도전적 의지가 과도하게 반영되어 달성하기 어려운 과도한 목표치로 인해 성과달성에 대한 의지를 저해할 수 있으며, 너무 낮은 목표 설정은 팀의 동기부여를 저해할 수 있다.

팀 성과관리제도 설계 시 고려사항

첫째, 성과관리제도 수립 시 기업이 속해 있는 환경과 사업구조를 고려해야 한다. 기업이 속한 산업, 업종의 특성, 기업 자체의 차별점 등을 고려하지 않고 일반적인 BSC를 적용한다면 적합성이 결여될 수 있다. 예컨대 ICT 기업의 경우 일반적인 BSC가 아닌 ICT에 적합한 BSC로 맞춤화가 필요하다<그림3>. 또한 벤처기업의 경우 현재 매출액 보다는 성장을 중심으로 사업을 운영해야하기 때문에 일반적인 BSC가 아닌 성장 중심의 팀 성과관리제도를 고려해야 한다. 따라서 맹목적인 BSC 도입을 통한 팀 성과관리제도를 구축하는 것보다 기업 주변의 환경, 산업의 독특성, 기업 자체의 차별점을 고려하여 팀 성과관리제도를 구축하는 것이 중요하다.

<그림3: 일반적인 BSC와 IT성과평가를 위한 BSC의 차이>

*Source: 1)Kaplan, R. and Norton, D., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press(1996)

2)Van Grembergen, W. and Saull, R., “Information Technology Governance Through The Balanced Scorecard(2001)”

둘째, AI를 활용한 팀 성과관리제도 도입 검토가 필요하다. 최근 AI를 HR제도에 도입하는 사례가 증가하고 있다. 국민은행의 경우 부서배치, 영업점 이동 등 인사 체계에 AI를 도입하였다. 1,100여명 직원에 대한 경력, 근무기간, 출퇴근 거리를 감안하여 AI로 이동·배치한 뒤 지연, 학연 등에 따른 인사 결과라는 오해들도 사라져 직원들은 신뢰감과 만족도가 증가하였고 인사이동에 대한 효율성이 증가하였다. 이밖에도 아마존Amazon의 물류센터 직원의 업무이탈 시간측정, 로레알Loreal의 입사지원자의 1차 기본요건 검증 및 2차 인터뷰 진행, 시티즌금융의 직원 경력발전을 위한 인사관리에 활용, 롯데/오리온의 입사지원자 자기소개서 검증 및 AI면접 실시 등 HR제도의 공정성과 효율성을 높이기 위해 AI를 적극적으로 활용하고 있는 추세이다. 최근 COVID-19로 인해 재택근무 비중이 증가하고 있으며 팀 성과관리제도 운영 시 재택근무의 한계점으로 성과측정이 제한적이고 평가의 공정성 확보가 어려워진다. 이러한 한계점을 극복하기 위해 팀 성과관리에 AI를 도입하게 된다면 팀원들의 성과가 실시간 가능하고 평가에 대한 공정성과 효율성이 향상될 수 있다. 이밖에도 성과관리제도에 RPARobotic Process Automation 도입 등도 고려될 수 있다.

셋째, 정량적인 성과관리제도와 함께 정성적인 성과관리제도도 함께 고려해야 한다. 팀 성과관리 제도를 정량적인 방법으로만 측정하기 어려운 경우가 존재한다. 예를 들어 타 팀과의 협업이 중요한 경우 커뮤니케이션은 팀의 핵심성과지표로 활용될 수 있다. 그러나 커뮤니케이션과 같이 정량적으로 평가하기 어려운 요소들이 존재하기 때문에 정성적인 평가 방안도 함께 고려할 필요가 있다. 팀의 성과관리제도가 정량적인 지표로만 존재하는 경우 해당 정량지표만을 달성하기 위한 형태로 팀이 운영될 수 있으며, 성과지표로 설정된 업무이외에 팀의 부수적인 업무가 소외되는 경우가 발생되게 된다.

넷째, 팀 협업을 강조하는 성과관리제도 정착이 필요하다. 어도비Adobe는 과도한 성과주의를 탈피하기 위해 경쟁보다는 조직의 목표를 달성하는데 각 팀원들이 얼마나 협업을 원활하게 하였는지를 평가하고 이를 통해 팀의 협업을 장려하는 방향으로 보상 방식도 개선하였다. 마이크로소프트Microsoft는 상대평가를 통해 보상의 차등을 두고 경쟁을 강조하는 방식으로 성과관리제도가 운영되었으나 이는 긴장감과 과도한 성과주의 문화에 따른 부작용이 발생하여 기존 성과관리제도를 폐지하였다. 재택근무 증가에 따라 협업이 점차 어려운 상황에서 팀 성과관리제도의 협업을 고려하지 않는다면 이에 따른 부작용이 발생할 확률이 높다. 따라서 팀 간/팀원들 간의 협업을 장려해야할 필요가 있다.

다섯째, 성과관리 제도의 구축과 운영 시 팀원과의 충분한 컨센서스Consensus 확보가 필요하다. 팀 성과관리제도 운영 시 특정 팀원에게만 성과관리제도(또는 지표)가 편중Bias될 경우 소외된 팀원들의 동기부여가 감소될 수 있으며 팀 전체의 성과 달성이 아닌 일정 팀원을 중심으로 성과 달성 여부가 결정되는 상황이 발생하기도 한다. 따라서 성과지표의 균형과 함께 팀원과의 균형을 함께 고려해야 한다.

컨설팅 문의(김영성 이사): yskim@eoncg.com

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[HR Insight 2020년 10월호]

최정욱 노무사 / 컨설턴트

2017년 문재인 대통령은 임기 내 비정규직 제로화 시대를 열 것을 공언했고, 2020년 6월 말 기준 공공부문 비정규직은 전환계획 인원 대비 94.2%가 정규직으로 전환됐다. 이로써 공공부문 비정규직의 정규직 전환이라는 첫 번째 과제는 일단락된 것으로 보이며, 다음 과제로 전환인력 고용의 질을 높이기 위한 제도 구축과 세부 인사기준 마련이 필요할 것으로 보인다. 그러나 지난 6월 인천국제공항공사 보안검색 요원들의 정규직화 결정에 따른 사회적 갈등으로 비추어보건대 다음 과제를 수행하는 길이 결코 순탄하지만은 않을 것으로 예상된다.

우여곡절 끝에 공공부문은 가시적인 성과를 달성했으므로 이제 정부는 민간부문의 비정규직 정규직화에 관심과 역량을 집중할 것으로 보인다. 이에 민간부문의 정규직화는 다른 양상으로 나타날 수 있는데, 공공부문의 정규직화 대상은 주로 기간제근로자 내지 파견 및 용역업체 근로자들이 중심이었으나, 민간부문 정규직화 논의는 소위 특수형태근로종사자라고 불리는 위임계약을 체결해 업무를 수행하는 개인자유직업소득자에게 집중되는 경향을 보이기 때문이다.

IT기술의 발전과 기업간 경쟁격화, 소비 플랫폼 다각화, 구직자들의 직업 인식 변화 등 기술적-경제적-사회문화적 요인으로 금융-서비스-건설-제조-유통 등 다양한 산업군에서 개인자유직업소득자에 대한 니즈가 증가했다. 그 결과 특수형태근로종사자의 규모는 최소 166만 명에 이를 것으로 추산되며(한국노동연구원), 일각에서는 250만 명 규모로 추정하기도 한다.

그러나 새로운 고용형태의 등장에도 불구하고 우리나라 노동법 체계는 이를 완벽하게 규율하지 못했고, 이로 인해 정부는 4대 보험 적용 등 정책적인 관점에서 그들을 보호하며, 법원은 특수형태근로종사자들의 근로자성을 인정하며 법적 흠결 상태를 보충하고 있다. 골프장 캐디, 학습지 교사, 렌탈 기업 방문판매원 등의 노조법상 근로자성이 인정됐으며, 최근에는 백화점판매원, 보험모집인, 가전제품 설치/AS기사 등의 근로기준법상 근로자성까지 인정된 사례도 있다.

이러한 흐름은 위임계약직을 활용하는 민간부문이 정규직화 이슈에 선제적으로 대응해야 할 필요성이 있음을 시사한다. 이 글에서는 민간부문이 위임계약직을 정규직으로 전환하는 경우를 중심으로 전환 과정에서 고려해야 할 여러 이슈와 전환 이후 내부 효율성 제고를 위한 방안을 논하고자 한다.

정규직화 과정에서 고려해야 할 이슈

민간 부문 비정규직을 정규직화하는 과정에서 고려해야 할 부분은 다음과 같다.

고용 주체의 결정

위임계약직 직접고용 시 고용의 주체를 결정하는 것은 무엇보다 선결되어야 할 과제이다. 고용 주체 결정 방법은 크게 ① 본사가 직접 근로계약을 체결하는 방안과 ② 자회사 설립을 통해 근로계약을 체결하는 방안이 있다. 본사가 직접 근로계약을 체결하는 경우 ⑴ 직군을 통합해 전환 근로자와 기존 정규 근로자를 동일하게 운영하는 방안과 ⑵ 직군을 분리해 전환 근로자를 별도로 운영하는 방안이 있을 수 있다.

고용 주체에 대한 의사결정 시 위임계약 노동자들이 그동안 수행해 온 업무의 성격과 난이도, 조직에의 기여도, 성과창출의 용이성을 먼저 고려해야 한다. 예컨대 전환된 근로자들의 업무 특성이 본사 근로자와 상이한 경우 자회사를 분리해 별도로 운영하는 것이 성과 창출에 효과적일 것이다.

자회사를 설립하는 경우, 회사 정관 및 이사회 규정, 인허가 이전 문제, 자기거래 승인 문제, 공정거래법상 규제, 세법상 일감 떼어주기-몰아주기 과세 등에 대한 검토도 함께 필요하다.

법정수당 관련 분쟁 해결

위임계약직의 근로기준법상 근로자성과 법정수당 지급에 대한 분쟁이 있다면 이를 해결하며 정규직화를 진행해야 한다. 최근 A사는 법원으로부터 위임계약직의 근로기준법상 근로자성 판결을 받은 뒤 위임계약직을 본사 직접고용하며 미지급 법정수당 및 퇴직금 수백억원을 지급하기로 노사 합의했다. 그러나 직고용 전 이미 근로자성을 인정받은 특수한 경우를 제외하고는 위임계약 형태의 자유직업소득자는 근로기준법을 적용 받지 않으므로, 정규직 전환 시 위임계약기간에 상응하는 법정수당 및 퇴직금은 회사가 지급할 의무가 없다는 점을 명백히 해 분쟁을 예방해야 한다.

전환 근로자와 기존 근로자간 R&R 정립

전환된 근로자와 기존 근로자 간 업무분장 및 역할과 책임을 명확히 정립해야 한다. 직무의 범위는 근로조건 결정의 기준이 되기 때문에 업무 범위 결정이 선행되어야 하는 것이다.

전환된 근로자들의 업무가 기존 근로자들의 업무와 명확히 분리될 경우 기존 정규직 근로자들과 비교해 근로조건을 달리 정할 수 있다. 그러나 전환된 근로자들이 기존 정규직 근로자들의 업무 일부를 수행하게 되어 R&R이 중첩되는 경우에도 근로조건을 달리 정한다면 근로기준법상 균등처우 문제가 발생할 소지가 있으므로 주의가 필요하다.

근로조건 설계

① <임금 체계>는 전환 근로자들의 직무 특성이 반영되도록 설계해야 한다. 예컨대 전환 근로자들의 직무가 영업적 성격이 강할 경우 임금 체계는 인센티브 형태의 실적급 위주로 구성해 영업에 대한 동기를 부여하는 것이 바람직하다. 그러나 전환 근로자들의 직무가 일상적이고 반복적이며 근속년수가 상승함에 따라 노하우가 축적되는 경우에는 기본 임금테이블을 설계한 뒤 연공을 반영한 역량 평가 후 역량 등급에 따라 임금을 결정하는 체계를 설계함이 바람직하다.

② <복리후생>은 특별한 경우가 아니라면 기존 정규 근로자와 동일한 수준으로 제공해야 한다. 복리후생은 근로에 대한 대가로서의 성질보다는 생활안정 및 조직 몰입도 제고 측면에서 제공해주는 성격이 강하기 때문이다.

③ <직급 및 승진체계>는 직무 특성에 따라 단일직급으로 설계할 수도, 다직급으로 설계할 수도 있으나, 단일직급인 경우라 하더라도 호칭승진의 기회는 부여해 조직에서의 인정감을 높여야 한다. B공단의 경우 전환된 공무직에 대한 별도의 승진체계가 없고 호칭체계가 불명확해 전환자들에게 조직에서 인정받으며 일한다는 느낌을 주지 못했다. 사소한 것 같지만 이러한 제도에 대한 불만이 쌓여 노사 갈등으로 번질 수 있기에 초기 제도 설계는 중요하다.

정규직화 이후 생산성 향상 방안

비정규직의 정규직화로 인력 유연성을 활용할 수 없게 된 만큼, 관리 패러다임 변화, 업무 프로세스 재설계, 전환 근로자 고충 수렴 등을 통해 생산성을 향상시켜야 한다.

생산성 향상 논의의 필요성

정규직화 이전 기업의 인력활용 모델은 비정규직을 활용한 유연성을 바탕으로 급변하는 경영환경에 대처하는 것이었다. 그러나 정규직화로 더 이상 인력 유연성을 활용할 수 없게 됐으므로 경기 변동에 대처하기 위한 다른 방안을 모색해야 하는데, 이를 위해 가장 먼저 조직 생산성 향상 방안이 논의되어야 한다.

관리 패러다임 변화

관리자들은 불법파견 및 위장도급, 근로기준법상 근로자성 이슈, 비정규직 차별 등을 고려해 위임계약직에 대한 직접적인 관리감독을 회피했다. 그러나 정규직으로 전환된 이상 직접적인 지휘명령은 불가피하며, 동기부여 제고를 위한 관리 기술이 필요해졌다.

관리 패러다임 전환을 위해 인사팀의 역할이 중요하다. 본사 인사팀이 관리 매뉴얼을 제정 및 배포해 관리자들에게 지침을 제공해야 하며, 교육팀은 관리방법에 대한 교육을 기획 및 실행해야 한다. 노무관리 지표를 직책자 KPI에 추가하는 것도 고려할 수 있다.

업무 프로세스 점검 및 재설계

초반에 형성된 업무 프로세스는 근로자들의 관성으로 나중에 바로잡기 어렵기 때문에 전환 초기 기존 위탁업무 수행 시 발생했던 비효율을 발견 및 제거해 새롭게 업무 프로세스를 설계해야 한다.

맥킨지는 C사의 업무 효율성 제고를 위해 기존 업무를 분석해 낭비업무를 발굴하고 개선했다. 먼저 개인 업무를 고객 가치와의 상관성 정도에 따라 분류한 뒤, 개별 업무의 시간과 내용을 전산시스템에 입력했다. 그 뒤 고객가치 창출의 관점에서 업무의 비중과 내용, 시간 등을 파악해 고객가치와 무관한 불필요 업무 목록을 도출했다. 마지막으로 팀 회의를 통해 낭비 업무를 제거해 비효율을 개선했다. 이렇게 고객가치 관점에서 업무 프로세스를 새롭게 재설계 할 수도 있는 것이다.

전환 근로자 고충 수렴 창구 구축

정규직 근무형태는 위임계약 시절의 근무형태와 근무시간 및 장소, 업무의 내용과 방법, 재량권의 범위 등의 측면에서 상당한 차이가 존재하므로 전환 근로자들이 업무 고충을 겪을 가능성이 크다. 또한 전환 근로자들을 별도 직군으로 분리 운영할 경우 내부적 불공정성을 지각할 가능성도 존재한다. 상기한 불만들을 수면 위로 끌어 올려 해결해야 노사 갈등을 예방할 수 있으므로 전환 근로자들의 고충과 불만을 수렴하는 소통 창구는 정규직 전환 초기 필수 요소이다.

소통 창구의 형태는 대상자들의 적극적 참여와 정보의 투명한 공개를 위해 공식적인 채널로 설계해야 하며, 노사협의회를 활용하거나 임의 협의체를 구성해 운영할 수도 있다.

관계적 계약 모델로의 발전

산업심리학자 루소Rousseau, D. M.는 조직과 구성원간의 상호 교환관계에 대한 암묵적인 기대라는 심리적 계약Psychological Contract 개념을 제시하며, 상호 근로계약상의 권리와 의무의 이행만을 중시하는 거래적 계약Transactional Contract 형태와 근로계약상 권리와 의무에 더해 신뢰나 지원 등 인간관계적인 측면까지 중시하는 관계적 계약Relational Contract 형태를 설명한다. 기업은 지금까지 위임계약직을 거래적 계약 형태로 운영하며 제공받은 노무에 대한 대가로서의 수수료를 지급해 왔다. 그러나 인력을 내부화 한 이상 관계적 계약 형태로 확장해야 장기적인 관계를 유지하며 인적 생산성을 높일 수 있기에 기업은 전환 근로자들에 대해 인격적인 지원과 믿음, 신뢰를 줄 수 있어야 한다.

결국 비정규직의 정규직화 논의의 본질은 전환 과정에서 발생 가능한 이슈의 점검이나 제도 설계의 차원을 넘어 어떻게 전환된 근로자들에게 소속감을 부여하고 구성원으로 인정해 줄 것이며, 급변하는 경영환경에서 상호 호혜적인 파트너십을 구축하느냐에 있는 것이다.

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[HR Insight 2020년 2월호]

김상태 상무

국가 간 경계가 없는 무한경쟁 시대에 최근 미-중 경제전쟁과 세계 각국의 보호무역주의 등 외부 경영환경 악화는 차치하고도 그 어느 때보다 기업의 경쟁력 강화가 생존을 위한 대명제로 요구되고 있다. 이 시기에 기업의 경쟁력 강화 주요 이슈로 전략과 실행의 동시성, 애자일 선언, AI, 디지털 트랜스포메이션 외 최저임금 인상으로 인건비 부담 등이 부각되고 있다. 이러한 기업 경영환경 하에서 기업생존을 위해 매우 중요시되는 요인 중 하나가 바로 인건비 관리의 합리적 방안이다. 이는 인건비가 기업 경영의 생산 비용 가운데 단위 비용으로 가장 높은 비중을 차지하고 있을 뿐만 아니라 500대 기업 내 매출액 대비 인건비 비중이 크게는 5~15%까지 우상향을 나타내고 있기 때문이다.

이와 같은 상황에서 합리적 인건비 관리방안으로 적정인원에 따른 인건비를 효율적으로 설계 및 운영하는 것이 핵심적이다. 그러나 인건비라는 것이 측정하기 어려운 인적 능력에 대한 대가라는 측면에서 상대적 산정이 쉽지 않고, 업무 복잡성에 따른 인원의 증가는 추가적인 인건비를 양산하는 파킨슨의 법칙Parkinson's law이 발생하기도 한다. 즉, 합리적 인건비 관리방안으로 주변부의 관리방안에서 벗어나 본질적 대안을 도출하는 코페르니쿠스적 전환Copernican Change이 필요한 시기이다.

인건비 관리 및 생산성 향상을 위한 체크사항

최근 글로벌 기업의 매출 증가에 따른 수익Profit Margins이 증가하기 보다는 오히려 감소하는 상황에서 이를 타개하는 방안에 대한 기업 조사Labour Cost Survey에 따르면, 응답자의 거의 절반 이상이 이익 마진 통제 대신 인건비 절감을 선호한다고 응답했다. 그렇다면 기업은 인건비를 줄임으로써 이익 마진을 통제하기 위해 무엇을 할 수 있을 것인가.

첫째, 기업 목표달성에 적합한 직무기반 임금 및 보상계획이 반영돼 있는가를 검토할 필요가 있다. 

직원의 급여와 임금은 수행하는 일에 따라 필요한 지식과 기술이 다르고 역할과 책임 또한 기업 환경에 따라 다르기 때문에 이에 근거해 임금 체계를 마련해야 한다. 임금은 시장과 재정 상황이 바뀌더라도 상승하는 경향이 있기에 직무에 기반한 업무 속성을 구분하고 정기적으로 평균 시장 가치보다 높은 임금을 받고 있는지에 대한 상대적 중요도를  평가하면 비용 절감의 요인을 찾을 수 있다. 해외 기업의 경우, 글래스도어Glassdoor 또는 페이스케일PayScale과 같은 도구를 사용해 각 기능과 역할을 검토해 개별 직무 가치가 평균 시장 가치보다 높은지 검토 및 조정한다. 국내 기업의 경우는 대표 직무에 대한 시장가치를 조사하고 이를 기준으로 타 직무의 상대적 가치평가를 통해 미래의 고용과 현재의 보상 상황에 따라 임금체계를 조정함으로써 자동 급여 인상을 통제하고 이를 기업수익 창출 성과로 환원한다.

둘째, 한계생산력에 기반한 연장근무 및 자발적 초과 업무를 줄이는 프로세스를 관리할 수 있어야 한다. 

근로시간은 언제나 노사 간의 주된 관심사이다. 최근 근로시간에 대한 인적자원 관리의 중심이 양에서 질로 전이하고 있다. 이러한 경향은 근로시간의 양이 핵심이 아니라 이를 통해 나타난 성과와 창의성이 중시되는 기업 문화를 전제로 한다. 한계생산력 체감 측면에서 생산을 위해 투입할 수 있는 시간이라는 가용자원을 감축하는 상황에서 동일한 근로자의 생산성을 유지하기 위해 이전보다 근로시간의 세밀한 양적, 질적 관리가 불가피해지고 있다.

기업 입장에서 한계생산력을 초과한 근무 비용을 줄이기 위해 정해진 초과근무 시간에 도달하면 관리자는 초과근무관리 프로파일을 사용해 생산성을 조정하는 방안을 강구해야 한다. 반대로, 직원이 실제로 근무하지 않은 시간동안 고용주에게 청구하는 숨겨진 인건비Time Theft를 찾는 방안도 병행해야 한다. 업무의 늦은 시작, 조기 완료, 긴 휴식과 같이 불필요한 업무 시간 소비가 예이다. 미국 고용주 협회의 연구에 따르면 미국 회사에서 벌어들인 모든 달러의 20%가 직원의 시간 도난으로 손실되는 것으로 추정된다. 간단한 출퇴근 앱을 사용해 직원이 출입할 때 근무 시간을 정확하게 추적 할 수 있으며, 지리적 추적 및 사진 얼굴 감지로 불필요한 업무 시간 소비를 개선하고, 이 자료를 동기화하여 비용을 절약 할 수 있다.

셋째, 자동화 수준 및 업무일정을 최적화해 인건비를 절감하는 방안 역시 검토의 대상이다. 

서비스 분야와 소매 산업군의 경우 일정 최적화는 직접적으로 인건비와 연계된다. 최근 국내에서도 로봇 프로세스 자동화RPA, Robotic Process Automation 사용이 증가하고 있는데 RPA란 그동안 사람이 처리해왔던 업무 절차를 로봇을 활용해 자동화하는 기술을 말한다. 여기서 로봇이란 자동차 공장에서 사용하는 물리적인 기기가 아닌 소프트웨어 형태의 로봇Bot이다. 가트너 애널리스트 프란시스 카라무지스는 "단순히 값싼 노동력을 찾는 모습은 과거의 일"이라면서 이제 고객은 작업에 대한 지능과 자동화에 많은 관심을 두고 있다고 말했다.

RPA를 도입함으로써 기업이 얻을 수 있는 가장 큰 장점은 로봇이 단순 사무를 대신 처리해주는 것에 따른 인건비 절감과 사람이 고부가가치 업무에 집중할 수 있도록 하는 생산성 향상이다. 매일 발생하는 대량의 수작업 업무를 줄여 직원들에게 할당되는 과도한 업무량을 줄이는 것을 목표로 RPA를 도입할 경우 기업에게 10~25%의 비용 절감 효과가 있는 것으로 조사되고 있다. 실제로 삼성전자, KT, 신한은행, 소프트뱅크, AT&T, 도이치텔레콤 등 국내외 주요 기업들이 자사 업무 절차에 RPA를 도입한 상태다. 은행들은 여신, 퇴직연금, 부동산 등 다양한 업무에 RPA 시스템을 도입했고, 보험 업계 역시 보험심사, 마케팅, IT 운영 등에 RPA 도입을 서두르고 있다.

넷째, 경영상의 목표를 달성하기 위한 인건비 관리비용으로 이직률을 최소화하는 방안이다. 

대부분의 기업에서 한 직원이 이직 시 회사에 미치는 영향에 대해 큰 관심을 가지고 있지 않거나, 관심을 가지고 있더라도 이직으로 인해 발생되는 비용에 대해 그 규모를 정확히 산출하고 있지는 않다. 전문가들은 미국 기업의 이직 비용을 일반적으로 연봉의 약 2배 정도로 계산하고 있는데, IT 전문인력의 경우 연봉의 1.8배, 중간 관리자의 경우 연봉의 2.5배 정도의 비용이 발생하는 것으로 추산하고 있다. 즉, 이직으로 인해 발생되는 비용은 크게 직접비용, 간접비용, 기회비용으로 구분해 볼 수 있다. 이직의 영향이 단기적으로 나타나고 금전적인 손실이 따르는 직접 비용에는 결원에 대한 채용 비용, 신규 인력에 대한 교육 훈련비, 채용 대행 비용, 초과 근무 수당 등이 포함된다.

또한 이직으로 인한 효과가 단기간 내에 가시적으로 나타나지는 않지만 간접적이고 장기적인 손실을 발생시키는 간접비용에는 성장률 저하, 기업의 지적역량 감소, 경쟁력 감소, 기업 이미지 실추, 다른 직원의 동요 및 사기 저하 등이 포함된다. 기업 측면에서 볼 때 높은 이직률은 경쟁력 강화를 위한 인재투자의 손실로 해석되며, 이는 기업의 경쟁력 약화 요인으로 이제는 많은 노력과 비용을 들여서 영입한 우수한 인재가 이탈하지 않도록 전략을 바꿔야 한다. 우수한 인재가 회사를 떠나지 않고 이직으로 인한 손실 및 재투자 비용을 줄이기 위해서는 이직 징후의 사전적 포착, 이직 원인 분석, 이직 관리에 대한 회사 내외의 베스트 프랙티스 발굴 및 전파 등 이직을 예방하는 선행 관리 차원에서 보다 적극적인 이직 관리가 필요하다.

사업전략 및 목표 연계, 인건비 산정의 적정성 판단 방법

개별 회사의 비전, 전략 및 시장 포지션 등에 따라 인건비 적정 지향점과 그에 적합한 인건비 산정 방식은 기업 특성상 상대적으로 산정될 수 밖에 없다. 회사의 신규시장 진출 시급성, 선도 기업을 따라잡는 패스트팔로어 시기, 시장의 축소나 경쟁력 상실에 따른 한계사업 정리 등 위의 상황에 따라 인건비 산정의 적정성 판단 기준이 달라진다. 인건비 산정의 적용 방식에 있어서는 기술적으로 동일한 방법론을 선택하더라도 위에서 언급한 회사의 사업 특성에 따라 조정하는 것이 타당하다. 우리 회사가 시장 내 어떤 포지션을 영위하고 있는가, 우리 회사 인력들의 기능적 특징이나 성향은 어떠한가에 따라서 최적의 인건비 산정 방식이 달라지는 것이다.

우선 기업이 적정한 인건비 수준을 유지하는지는 과거 데이터를 기준으로 비교분석부터 가능하다. 이에 대한 방법으로 획득가치 분석은 중대형 및 고복잡성 업무관리에 널리 사용되는 방법론으로 부서, 개인별 업무실적 DB를 통해 유사경쟁 기업의 인건비를 유사 추정, 모수 추정, 상향식 추정, 생산 활동 기반 측정 등으로 산정하는 방법론이다.

인건비로 산정된 비용은 부서, 개인별 각 업무에 대한 세부 비용으로 구성되며, KPI 또는 MBO 방식으로 규정한 수행해야 할 작업량은 계획된 값으로 도출한다. 이를 기반으로 분기, 연간 등의 해당기간까지 합하면 획득값, 실제비용을 기초 데이터로 비용차이와 일정차이, 최종비용이 도출된다. 이를 통해 실제비용 대비 획득가치의 비율인 CPI(Cost Performance Index)와 해당 시점까지의 추정에서 관찰된 비용 차이로 미래를 나타내는 예산비용을 산정 후 최종 인건비 비용을 유사경쟁 기업의 인건비로 유사 추정, 모수 추정 방식으로 최종적으로 검토-조정하는 것을 고려해 볼 수 있다.

인건비 산정 과정에서 흔히 하는 실수

대부분의 회사에서 인건비 산정 과정에서 발생하는 오류와 이를 개선하는 방안으로 몇 가지 방법을 제시한다. 그 중 하나로 단기간의 실적 예상치를 기반으로 낙관적 또는 비관적 기대 추정치를 임금 산정에 반영하는 경우이다. 이상적인 시나리오나 최악의 시나리오에 대한 추정치는 노사간 합의에 있어 상충으로 나타나기에 보완책으로 시나리오 내의 분절된 타임라인 수정 및 부풀린 기대감을 최소화 할 필요가 있다.

추가적인 오류 유형은 잊혀진 비용Forgotten Costs을 과소평가하는 것이다. 인건비 산정 시 직접 비용은 고려하지만, 간접비용 내 무형 비용과 관련된 기회비용, 매몰비용의 과소평가이다. 이는 직접 비용의 세전 이익 비율로 2~5% 우회하는 것이 일반적이다. 그러나 구현이 어렵고 롤아웃 전에 담당자들이 도구를 이해하고 큰 그림에 어떻게 적용되는지 파악하기 전에, 부분적으로 구현 및 진행하는 과정에서 많은 어려움을 겪고 있다.

최종적으로 적합한 인건비 산정 방법을 찾는 것은 결국 기업의 지불능력Ability to Pay 범위 내에서 유사경쟁 사업 환경 및 동인, 업무를 수행하는 인력의 기능-직무 특성에 부합한 방식으로 차별화하는 것이다. 거시상황에 따른 변동 규모를 추정하되, 기업의 여건에 맞게 직무별 상이한 정도를 조정해야 한다. 경영성과가 악화되는 상황이라고 일괄적인 절감을 꾀하는 것이 아니라 각 사업의 목표와 전략 등을 종합적으로 고려해 판단해야 한다.

결국, 노사 모두가 공감할 수 있는 수치를 도출하기 위해서는 "임금은 생산에 대한 노동의 기여도에서 결정"과 "임금으로 인해 소득분배가 악화되어서는 안 된다"는 두 가지 명제를 충족해야 한다. 따라서 단기적인 정량적 방법론에 매몰되지 말고 기업의 지급능력, 생산성, 시장 임금 수준과 동종업체의 임금전략, 근로자의 직무성과, 인적속성, 노사관계, 노동비용 개선 등을 고려해 총노동비용의 관점에서 복리후생 수준, 교육 훈련비, 기타 간접비를 포함한 순수 임금요소 외의 요인까지 고려한 방식으로 접근할 때 비로소 기업의 지속가능성, 사업 경쟁력 확보가 가능한 적정한 인건비 관리가 가능하다.

컨설팅 문의(김상태 상무): stkim@eoncg.com

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[HR Insight 2019년 12월호]

전명환 대표

"기업의 경영환경은 점점 악화되면서 기업경쟁력을 유지하는 데 있어 핵심적인 요소인 보상경쟁력을 확보하는 방안에 대한 고민이 점점 커지고 있다. HR은 보상경쟁력의 강화를 위해 비용효율성의 관점과 인력의 확보·유지라는 양 측면을 고려해 실현할 수 있는 다양한 방안을 검토해야 하며, 무엇보다 총보상 관점에서 구성원들의 니즈를 반영하고, 세대별 특징을 아우를 수 있는 다양한 보상전략이

검토해야 한다."

2018년 3월 도널드 트럼프 미국 대통령이 중국 제품에 고율 관세를 부과할 수 있는 행정명령에 서명하면서 소위 미중 무역전쟁이 시작됐다. 관세로 시작된 양국의 무역전쟁은 이후 미국의 화웨이 제재조치와 중국의 희토류 수출 제한 시사 등 기술 문제로까지 확대됐으며, 최근 휴전 상황에 이르는 듯한 분위기가 조성되고 있으나 이 갈등으로 인한 글로벌 경제의 불안정성은 여전히 유지되고 있다. 또한 우리 대법원의 일제 강제징용 배상 판결과 일본제철(옛 신일철주금) 자산 강제 환수 결정, 한일 후쿠시마 수산물 수입 분쟁 등으로 인해 한일 양국 간의 외교적, 정치적 갈등이 심화됐고, 2019년 7월 일본 경제산업성이 대한민국에 반도체와 디스플레이 장치에 사용되는 소재의 수출 제한을 발표하면서 한일간 무역분쟁에 기반한 경제

적 불확실성 역시 증폭되고 있는 상황이다. 이와 같은 경제의 불확실성은 최근 십여 년 가까이 이어지고 있는 글로벌 경제성장률의 침체와 맞물려 우리 기업의 경영환경을 더욱 악화시키고 있다. IMF는 올해 세계 경제성장률을 3.4%, 2020년 3.5%로 예상하고 있는 바, 이는 2009년 이후 가장 낮은 수준이다. 

한편 문재인 정부 들어 최저임금의 급격한 인상, 비정규직의 정규직 전환을 비롯해 내년에는 50인 이상 300인 미만 중소기업에 대한 근로시간 단축의 적용 등으로 인해 많은 기업들이 인건비 효율성 및 인력 운영의 유연성 확보에 상대적 어려움을 겪고 있다. 이와 같은 기업 외부의 시장 및 정책 환경의 변화는 기업 운영의 효율성을 확보하는 데 상당히 불리한 환경을 조성하고 있으며, 기업의 성장 및 유지·생존을 위한 다양한 HR전략을 심각하게 고민해야 할 상황에 직면해 있다. 무엇보다 보상 영역은 기업 경쟁력을 유지하는 데 있어 가장 핵심적인 HR 기능인 만큼 기업의 임금경쟁력 확보의 필요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 이하에서는 우리 기업들이 직면하고 있는 외부환경의 어려움을 극복하기 위한 한 방안으로 보상경쟁력을 유지하기 위한 방법이 무엇이며, 이를 위해 HR담당자들이 점검해야 할 체크포인트들은 어떤 것들이 있는지 살펴보고자 한다.

기업의 보상경쟁력 접근방향과 HR의 체크포인트

기업의 경쟁력 확보를 위한 다양한 수단 가운데 보상 측면에서의 경쟁력 확보방안은 크게 두 가지 관점으로 구분해 접근해 볼 수 있다. 하나는 비용 효율성 확보 관점에서의 접근이고, 다른 하나는 인력의 확보·유지 관점에서의 접근이다. 전자는 기업 운영전략 차원에서 인건비의 효율적 통제를 위해 일부 조직이나 사업단위를 아웃소싱 또는 오프쇼어링Off-shoring, 경비 절감을 위해 생산, 용역, 일자리 등을 해외로 이전하는 현상 등을 통해 비용을 절감하는 방식으로 이해할 수 있다. 후자의 경우는 기업이 우수한 인재를 확보하는 데 유리한 환경을 조성하고, 기존 구성원들이 이직기회의 탐색보다는 성과창출에 몰입할 수 있도록 해 기업 경쟁력을 유지하는 접근 방안으로 이해된다.

비용효율성 확보 관점에서의 보상경쟁력 검토

비용절감 및 인력운영의 유연성 확보를 위해 비핵심 업무의 일부를 아웃소싱하는 전략은 언젠가부터 일상적인 모습이 되고 있다. 뿐만 아니라 상당수의 중견 및 대기업들이 생산기지를 인건비 수준이 낮은 해외로 이전하는 사례가 빈번히 나타나고 있다. 이와 같은 변화는 직무의 특성상 일상화가 용이하고, 투입 및 산출이 전기적으로 쉽게 전송될 수 있으며, 다른 직원과의 상호작용이 거의 필요하지 않고, 특별한 사회적·문화적 요인과 같은 지역적 지식이 요구되지 않는 업무에서 높게 나타난다.

 애플의 경우 아이폰과 아이패드 조립의 상당한 양을 중국의 폭스콘에 아웃소싱해 연간 수십억 달러의 비용절감 효과를 누리고 있다. 미국 언론을 통해 보도된 시나리오 분석 자료에 따르면, 2011년 기준으로 아이폰과 아이패드를 미국에서 조립할 경우 미국과 중국의 1대당 노동비용이 약 65달러 격차가 난다고 가정 할 때 영업이익의 감소분이 약 80억 달러(24%)에 이른다. 그렇기 때문에 기업들은 아웃소싱이나 오프쇼어링을 통한 임금경쟁력 확보를 기반으로 하는 이익창출의 기회를 쉽게 포기할 수 없는 것이다.

 또한 IBM의 경우 3~5년 정도의 경력을 가진 컴퓨터 프로그래머의 총보상비용이 시간당 56달러에 달하는 반면 중국의 경우 12.5달러 수준에 머무른다는 가정 하에 해당 직무를 중국, 인도, 브라질 등과 같은 나라로 이전할 경우 연간 1억 6,800만 달러를 절감할 수 있다는 내부 평가결과를 보여주기도 했다. 그러나 이와 같은 효과에도 불구하고, 비용절감을 위해 감수해야 하는 품질이나 고객 만족도 유지 등에 대한 리스크가 상존하는 만큼 HR담당자 입장에서는 이와 같은 접근에 있어서 반드시 점검해 보아야 할 체크포인트가 있다. 우선 노동비용이 낮은 국가는 생산성도 낮다는 점을 간과해서는 안 된다. 따라서 기업은 낮은 생산성으로 인해 노동비용의 절감분이 상쇄되지 않을 수 있다는 증거를 다양한 데이터를 기반으로 확인할 수 있어야 한다. 또한 지리적, 문화적 차이로 인해 발생될 수 있는 문제를 극복하기 위해 기업 구성원들이 투입하는 노력과 창출한 성과에 대해 면밀한 관리가 가능한 제도와 시스템을 갖추어야 한다. 나아가 생산된 상품의 품질이나 제공되는 서비스에 대한 고객의 만족도의 변화를 반드시 고려해야 한다. 낮은 인건비로 비용절감 효과를 얻더라도 해당 기업의 제공하는 상품이나 서비스의 질이 떨어져 고객을 잃게 된다면 궁극적으로 기업이 달성하고자 하는 목표에 도달하기는 어려울 것이기 때문이다.

인력확보 및 유지 관점에서의 보상경쟁력 검토

기업이 우수한 인재를 확보하고, 이들이 해당 업무에 몰입해 고성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여하는 방안은 다양하게 존재한다. 따라서 어떤 하나의 수단만을 통해 이와 같은 목적을 달성하려는 시도는 실패할 가능성이 높다. 그러나 그럼에도 불구하고 ‘보상’은 여전히 좋은 인재를 확보·유지하는데 있어서 강력한 수단임을 부인할 수는 없다. 다만 최근 들어 기업이나 학계에서 기업이 구성원들에게 제공하는 보상의 개념을 확대해 총보상 관점에서 보상전략을 수립하고, 소기의 목적을 달성하기 위한 노력을 하고 있다는 것은 주지의 사실이다. 

이와 같이 기업의 보상경쟁력 확보방안은 크게 보상수준과 보상믹스로 나눠 검토해 볼 수 있다.

<그림 1> 총 보상Total Reward 관점의 보상개념 확장

(1) 보상수준에서의 검토사항

일반적으로 대부분의 기업들은 보상의 수준이 높을수록 우수한 인재를 채용하기 용이하고, 구성원들의 직무몰입도나 성과창출에 대한 기여도가 높을 것이라고 기대한다. 그러나 임금이나 복리후생의 수준을 높게 유지하는 기업들이 반드시 생산성이 높고, 이직률이 낮게 나타난다는 근거를 명확히 제시하기는 어렵다. 이는 기업 내에 이미 다양한 세대의 구성원이 존재할 뿐만 아니라, 인간은 금전에 대한 욕구 외에도 성장기회나 타인들과의 우호적이고 긍정적인 관계형성, 일과 삶의 균형 확보 등 다양한 형태의 욕구를 가지고 있기 때문이다. 이런 점에 있어서도 보상의 개념을 임금, 복리후생 등 금전적 범위를 넘어 <그림 1>과 같은 총보상의 관점으로 확대해야 할 필요성이 제기되는 것이다. 그러나 절대적인 임금의 수준이 유인의 용이성, 결원율 및 훈련시간 감소, 낮은 이직률과 결근율에 영향을 미친다는 연구결과도 있는 만큼 기업 외부에 대한 경쟁력 유지를 위해서는 반드시 보상수준에 대한 기업의 접근전략을 검토해야만 한다. 이를 통상 보상의 ‘외부경쟁력’ 확보를 위한 기준으로 이해할 수 있다. 전통적인 보상수준의 전략을 수립은 흔히 경쟁적 선행정책, 상응정책, 후행정책 등으로 구분되며, 이는 여전히 보상수준 책정에 있어서 유효한 접근방법이라 판단된다.    

 따라서 HR담당자는 보상수준의 전략을 수립함에 있어 유사 산업 내 시장의 경쟁강도, 인력 공급의 수준, 인재들의 유출입 경로, 경쟁 기업들의 임금수준 등을 고려해 보아야 한다. 우리 기업이 존재하는 시장의 경쟁강도가 매우 높고, 인력의 공급이 부족한 상황이라면 보상수준의 선행정책 Lead Pay-Level Policy, 시장의 평균 임금수준보다 공격적으로 더 높은 임금을 책정해 우수 인재를 확보하고자 하는 전략이 불가피 할 것이다. 그러나 시장 내에 서 독점적 지위를 유지하고, 충분한 인력이 공급될 수 있는 환경이라면 상응정책Pay with Competition-Match, 시장 경쟁자들의 평균적인 임금수준에 해당 기업의 보상수준을 일치시키는 정책만으로도 보상경쟁력 유지가 가능하다고 볼 수 있다. 다만 조직의 기업 운영전략 자체가 나이키나 리복과 같이 가장 낮은 수준의 총보상으로 상품 및 서비스를 제공해 경쟁하는 경우라면(나이키는 신발류의 99%를 중국, 베트남, 인도네시아, 태국 등 노동비용이 저렴한 국가에 아웃소싱해 생산하고 있음) 보상의 후행정책Lag Pay-Level Policy을 고려해야만 할 것이다. 그러나 이러한 보상정책들 중 어느 하나를 선택했더라도 총 보상 관점에서 비금전적 요소들의 중요성을 간과할 수 없으므로 보상의 수준만이 아닌 보상믹스와 관련된 다양한 검토가 반드시 이루어져야 한다.

(2) 보상믹스에서의 검토사항

 보상의 수준이 아무리 높더라도 보상배분 절차에 있어서의 공정성이나 임금결정 요인의 합리성이 충분히 조직 구성원들에게 인식되지 않으면 보상의 효과는 부정적일 수 밖에 없고, 따라서 해당 기업의 보상경쟁력은 떨어지게 될 것이다. 따라서 해당 기업의 전략에 부합하는 가장 최적의 보상믹스를 검토할 필요가 있으며, 이를 다시 직군별, 세대별, 역할별로 세분화해 구성원들의 보상에 대한니즈에 맞도록 구성하는 접근도 요구된다. 그래야만 보상이라는 수단을 통한 효율성 및 생산성의 확보가 가능할 것이며, 궁극적으로 보상경쟁력을 갖춘 기업으로 자리매김 할 수 있을 것이다.

<그림 2> 메릴린치의 계층별 보상믹스 변화

<그림 2>의 메릴린치 사례에서는 직급 또는 역할에 따라 보상믹스에 현격한 차이를 두고 있음을 확인할 수 있다. 경영진의 경우 기본급여가 10% 미만인 반면 주식 인센티브가 20% 이상을 차지하고, 그 외에는 연 단위의 현금 인센티브가 부여된다. 이에 비해 중간관리자나 전문가 그룹은 50% 수준의 기본급여가, 신입 및 하위등급 직무수행자에게는 80%의 기본급여와 20%의 현금 인센티브가 지급되며, 주식관련 보상은 없다. 이와 같은 보상믹스는 성과주의에 핵심적 가치를 두고 있는 기업의 전형적인 보상믹스 사례라고 할 수 있겠다.

한편 딜로이트가 2009년 1,400명의 CFO를 대상으로 수행한 설문조사 결과 우수인재 확보를 위해 가장 중요한 것이 금전적 보상이고, 그 다음이 유연근무제가 될것이라는 응답이 있었다. 이는 대부분의 구성원들이 일과 삶의 균형에 대한 욕구가 높아졌음을 의미한다. 또한 SHRM(Society for Human Resource Management)의 연구결과에 따르면 Y세대나 밀레니얼 세대의 경우 삶의 질이나 일의 가치, 회사 생활에 못지않게 개인생활의 중요성에 무게를 두고 있다. 따라서 세대별 특성을 반영한 다양한 금전적, 비금전적 보상믹스를 반드시 고려해야만 한다.

 무엇보다 아무리 높은 수준의 보상과 다양하고 합리적인 보상믹스를 제공하고 있더라도 이에 대한 구성원들의인식이 충분하지 않으면 그 효과를 보장받을 수 없다. 따라서 기업의 보상제도에 대한 구성원과의 커뮤니케이션 역시 매우 중요한 HR부서의 활동 중 하나가 되어야 한다. 어떤 기업은 개인 성과급이나 집단 인센티브 등을 포함해 높은 수준의 임금을 지급하고 있음에도 불구하고, 경쟁사와 대비해 기본 연봉이 낮다는 인식이 팽배해져 우수 인재들이 경쟁상로 유출되는 등의 어려움을 겪기도 한다.

<그림 3> 경쟁사 대비 보상믹스 계기판

이러한 문제가 발생되지 않도록 하기 위해 미국의 모 기업은 <그림 3>과 같이 경쟁사 대비 보상믹스 계기판을 작성해 구성원들과 보상의 주요 내용을 공유하기도 한다. 최근 몇 년간 우리 기업들은 대외적 변수에 의한 비용 상승 압박으로 많은 어려움을 겪고 있다. 이를 극복하기위한 노력의 하나로 보상경쟁력의 강화가 더욱 요구되는 시점이다. 보상경쟁력의 강화는 비용효율성의 관점과 인력의 확보·유지라는 양 측면에서 가능한 다양한 방안을 검토해야 하며, 무엇보다 총보상 관점에서 구성원들의 니즈를 반영하고, 세대별 특징을 아우를 수 있는 다양한 보상전략이 검토되어야 한다. 이를 통해 어려운 시장환경에서 HR담당자들의 보상경쟁력 강화를 위한 노력이 경영환경 변화의 극복에 중요한 역할을 할 수 있길 기대해 본다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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[HR Insight 2019년 6월호]

전명환 대표

"소위 밀레니얼 세대들은 더 이상 기존의 위계적이고, 전통적인 질서 하에서 존재하던 줄 세우기 방식의 본인에 대한 평가를 쉽게 수용하지 못한다. 이런 이유로 최근 글로벌 선진 기업들이 성과평가제도의 혁신적 변화를 실행하고 있다. 기업들은 ‘무엇을 달성했는가’가 아니라‘ 어떻게 달성했는가’에 초점을 맞추고 있다."

HR 컨설팅 회사인 ‘Winners at Work’의 대표 팀 베이커는 그의 최근 저서 ≪The End of the Performance: A New Approach to Appraising Employee Performance≫에서 전통적인 평가시스템의 8가지 문제를 지적하면서 평가제도 폐지를 주장한 바 있다. 그는 성과평가 제도는 직원이 관리자의 평가를 받지 않으면 그의 성과가 저하된다는 잘못된 가정을 기반으로 하고 있어 전제 자체가 틀렸다고 봤다. 뿐만 아니라 맥킨지도 ‘성과관리의 미래’라는 보고서를 통해 성과평가제도는 엉터리이며, 시간만 낭비하고, 지나치게 주관적일 뿐만 아니라 동기를 부여하기보다는 동기를 잃게 해 궁극적으로 도움이 되지 않는 제도라고 비판한 바 있다.

이와 같은 평가제도의 본질적 부분에 대한 문제제기는 시장 환경의 변화와 구성원들의 인식변화에 기초해 나타난다. 최첨단 산업군에 속해 있는 기업들은 급격한 환경변화에 민첩하게 대응해야 함에도 불구하고, 전통적인 성과평가체계의 경직성(1년간의 목표달성 여부를 연례행사처럼 의무적으로 수행하기 때문에)으로 인해 시장의 변화를 신속하게 반영할 수 없는 한계를 가지고 있다. 또한 1980에서 1997년 사이에 출생한 소위 밀레니얼 세대들은 더 이상 기존의 위계적이고, 전통적인 질서 하에서 존재하던 줄 세우기 방식의 본인에 대한 평가를 쉽게 수용하지 못한다. 이런 이유로 최근 GE, 마이크로소프트, 어도비 등의 글로벌 선진 기업들이 성과평가제도의 혁신적 변화를 실행하고 있다. 본 고에서는 이와같은 성과관리의 트렌드를 살펴보고, 선진 기업들의 개선 사례를 통해 어떻게 성과평가를 변화시켜 나갈 것인지 여부에 대한 시사점을 얻어 보고자 한다.

                                                           <그림 1> 최근 기업들의 성과관리 트렌드

<그림 1>에서 보는 것처럼, 최근 기업들은 전통적인 성과평가에 대한 반성을 통해 평가가 이제 더 이상 결과를 중심으로 책임을 지우기 위한 도구가 아니라 인재 육성 및 개발을 위한 과정이 돼야한다고 본다. 그런 이유로 지나치게 정량화된 KPI 중심의 평가항목을 폐지하고, 협업을 방해해 조직 전체의 성과에 해를 끼치는 줄 세우기 식(서열화)의 상대평가를 없애고 있다. 나아가 1년에 한번 기억에도 없는 내용을 기초로 연례행사처럼 이루어지는 연 단위 평가를 수시평가로 전환하고, 일방적인 평가결과의 통보가 아닌 코칭에 기반한 피드백을 기초로 구성원들의 역량을 성장시킬 수 있는 방향으로 평가제도의 변화를 모색하고 있다. 이러한 변화는 기업의 지속가능한 성과창출을 위한 제도적 기초로서의 평가시스템을 구축을 모색하기

위한 과정에서 나타나는 것이며, 이를 종합해 보면 <그림2>와 같이 정리해 볼 수 있다.

                                                            <그림 2> 성과평가제도의 지향점

전통적인 성과평가의 문제점을 해소하고, 보다 합리적이고 실질적으로 구성원들의 성과창출을 독려하기 위한 제도로 탈바꿈하고자 하는 최근의 변화는 몇 가지 공통적 특징을 보여준다. 이 변화의 기본적인 철학은 성과평가의 목적이 책임을 지우기 위한 것이 아니라 구성원들의 개발을 위한 것이어야 하며, 성과의 결과에만 집착하는 것이 아니라 성과창출 과정에서의 기여 수준에 주목하는 것이다.

 이러한 인사 철학적 기반 위에서 나타나는 몇 가지 특징은 첫째, 상대평가가 아닌 절대평가 실시 둘째, 정기적인 연례 평가가 아닌 수시(상시) 평가 실시 셋째, 평가과정에 서의 코칭과 피드백을 통해 구성원들을 육성 넷째, 평가자 권한부여 및 지속적 교육 다섯째, 첨단 IT기술의 활용정도로 요약해 볼 수 있다. 이러한 특징을 잘 구현한다면 무엇을 달성했느냐가 아니라 어떻게 달성했는지 여부에 대한 평가가 훨씬 용이해 질 수 있을 것이다.

상대평가에서 절대평가로 변화

최근에 많은 글로벌 및 국내 선진기업들이 상대평가를 절대평가로 개선하고 있다. 지난 2014년 딜로이트가 조사한 설문결과에 따르면 글로벌 기업의 39%가 이미 상대평가제를 폐지했다고 응답했으며, 31%는 현재 폐지작업을 진행 중이라고 답변했다. 또한 16%는 향후 18개월 내에 상대평가제 폐지를 검토할 계획이 있으며, 14%만이 폐지계획이 없거나 해당 사항이 없다고 응답했다. ‘MS의 잃어버린 10년’의 원인을 취재했던 커트 아이켄월드라는 기자는 “애플의 스티브잡스, 페이스북의 마크 주커버그, 구글의 래리 페이지, 오라클의 래리 엘리슨, 아마존의 제프 베조스가 한 팀이라면 성과와 관계없이 두 명은 순위에서 평균 이하로 평가된다. 게다가 그 중 한명은 팀 내의 저성과자로 간주될 것”이라는 예를 들어 상대평 가의 폐해를 적나라하게 설명한 바 있다. 이에 대한 반성으로 마이크로소프트는 기존의 ‘Stack Ranking’ 제도를 폐지하고, ‘Connect Meeting’ 제도를 도입했다. 상대평가를 통해 ‘Rank and Yank’의 전형적인 모습을 구축했던 GE 역시 잭 웰치 퇴임 후 곧바로 직원들에 대한 등급구분과 하위 10% 퇴출제도를 폐지했다. 이러한 추세는 익스피디아, 어도비, 모토로라, 넷플릭스, Gap 등 글로벌 기업뿐만 아니라, LG전자, 네이버, 두산 등 국내 기업들에서도 나타나고 있다. 전통적인 방식의 상대평가는 결과에 대한 과도한 집착, 지나친 개인 경쟁으로 인한 협업 파괴, 쉬운목표 달성을 위한 낮은 수준의 목표설정, 대부분의 중간 인재들의 사기 저하 등의 문제를 야기 시켜 성과를 높이는 데 기여하는 것이 아니라 오히려 성과 창출을 방해하는 결 과를 초래하고 있기 때문이다.

                                                                 <그림 3> GE의 PD@GE 운영사례

육성을 위한 피드백과 코칭을 수반

상대평가에서 절대평가로의 변화가 무조건 성공할 것이라는 보장은 없다. 절대평가가 성공하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 마련돼야 한다. 절대평가의 경우 강제할당 등 등급부여제도의 폐지를 동반하기 때문에 쉽게 관대화의 오류에 빠질 수 있으며, 객관적인 평가기준의 설정 및 보상과의 연계도 용이하지 않기 때문이다. 따라서 절대평가를 성공적으로 정착시키기 위해서는 평가의 근거를 수시로 기록하고 유지해야 하며, 피평가자와 잦은 커뮤니케이션을 통해 코칭 및 피드백의 과정을 확보해야 한다. 어도비의 사례는 이러한 변화를 어떻게 성공적으로 끌어낼 수 있는지를 잘 보여준다. 어도비는 절대평가의 문제점을 보완하기 위해 체크인Check-in 제도를 도입해 수시평가를 실시했으며, 상시피드백을 활용해 최소 분기에 한번 또는 관리자에 따라 한 달 내지 한 주에 한번 면담을 실시하고, 현재의 롤과 앞으로 원하는 커리어 경로 등에 관해 매니저와 논의한다. 이 과정에서 매니저는 Knowledge, Skill, Abilities 측면에서 개선해야 할 부분 혹은 준비해야 할 부분 등에 대해 조언하며 피평가자의 육성을 지원하고 있다. 이와 같은 수시관리를 위해서는 다음과 같은 방법 및 고려사항을 참고할 필요가 있다.

• 수시 성과관리의 목적 : 상시관리를 통해 평가 근거를 마련하고 평가 프로세스 과정상 평가자-피평가자 간 수시 커뮤니케이션을 활성화 하는 데 목적이 있다. 개인이 통제 불가능한 외부 환경 이슈에 의한 목표 수정 이슈를 파악하고 업무 지도 및 방향 제시를 통해 성과 달성을 독려해야 한다.

• 방법 : 상시관리는 최소 매월(1회) 모든 항목에 대한 추진 실적 점검 및 성과관리를 기록한다. 먼저 각 목표 항목에 대한 성과를 집계해 목표달성항목과 부진항목을 정리·기록해 면담준비를 한다. 다음으로는 피평가자에게 부진항목과 목표달성항목에 대해 알려주고, 부진항목에 대한 개선방안을 협의한다. 이 때 목표수립 시와 비교해 변화된 업무환경 등에 대해 토의하고 향후 추진계획에 대해서도 청취해야 한다. 마지막으로 면담내용을 요약해 면담양식에 기록한다. 상시관리는 일상 업무 현장에서의 on-goingcoaching의 일환으로 별도의 양식 없이 실행해야 한다.

• 주요 기록사항 : 목표초과 달성항목 및 부진 항목, 부진 항목에 대한 지도내용, 피평가자 의견, 전략·업무환경 등 의 변화에 따른 목표수정 등

• 핵심 고려사항 : 수시 성과관리를 할 때는 육성·코칭 관점의 피드백, 수시 커뮤니케이션, 근거Evidence의 활용이라는 3가지 핵심 고려사항에 주목해야 한다. 먼저 육성·코칭 관점의 피드백은 형식적인 피드백이 아닌 개개인의 육성 및 개발을 위한 피드백을 해 주는 것이 중요하다. 직원들의 잠재력 개발, 미래 성장의 측면에서 바라보고 교육 및 경력 개발과 연계해 피드백 해야 한다. 또한 1회성 피드백은 향후 개선에 도움이 되지 않으므로 목표 달성의 과정에서 수시(상시)로 피드백 해야 한다. 또 비공식적 커뮤니케이션을 활용, 행동의 방향을 재설정하고 수정함으로서 성과 달성에 도움을 줘야 한다. 마지막으로 객관적이고 공정한 평가 피드백을 위해 상시관리 시 작성한 기록을 근거로 활용할 필요가 있다. 당초 목표와 피평가자의 성과결과를 비교할 때, 피드백 사항의 반영 및 개선 여부를 체크할 때 명확한 근거를 활용하는 것은 무척 중요하다. 이러한 사항들이 고려돼야만 평가결과에 대한 수용성을 높이고 구성원들의 효과적으로 자기계발을 도와 조직성과 및 역량향상으로 이어지게 할 수 있다.

평가자에 대한 권한 부여 및 교육

상대평가의 문제점을 극복하기 위해 절대평가를 도입하더라도 평가자에게 권한이 충분히 부여되지 않거나 평가 방법에 대한 교육이 제대로 이루어지지 않을 경우 실패할 가능성이 높다. 특히 절대평가를 운영하는 대부분의 글로벌 기업들이 평가가 이루어지는 단위조직에 성과급 재원을 할당하고, 책임자에게 해당 재원의 운영 권한을 부여하고 있다는 사실은 시사하는 바가 크다. MS의 경우 성과 달성여부를 피평가자와 팀장이 논의해서 자체적으로 차기 연도 보상 수준을 결정하게끔 해 평가자에게 사실상 보상권한까지 부여하고 있다. 어도비 또한 관리자가 보상에 대한 완전한 통제권을 갖고 있어 평가에 대한 책임감(공정한 평가에 대한 부담)을 높이고, 사업 환경에 따라 유기적인 보상운영을 할 수 있는 자율성을 부여하고 있다.

한편 절대평가의 경우 기준이 모호하고, 평가자에게 상당한 권한이 부여되기 때문에 평가자의 성향에 따른 오류가 발생될 가능성을 배제할 수 없다.  따라서 평가자들에 대한 지속적인 교육을 통해 성과평가에 대한 이해뿐만 아니라, 평가의 프로세스, 수시평가 기록방법, 효과적인 면담스킬(코칭, 피드백) 등 평가자 역량향상을 위한 노력을 동반해야만 한다.

IT 기술의 활용

앞서 설명한 바와 같이 절대평가를 기반으로 수시 평가 피드백을 하기 위해서는 평가의 일상화가 이루어져야 하며, 실시간 코칭과 피드백이 가능한 기술적 환경을 마련하는 것이 중요하다. 그래야만 성과평가에 소요되는 시간적 비용을 줄이고, 수시 모니터링 및 평가 진행과정에서 생성된 데이터의 축적 및 관리가 가능해 지기 때문이다. GE의 “PD@GE” 운영은 새로운 성과관리를 성공적으로 이끌어 나가는데 IT기술 활용의 중요성을 보여주는 좋은 사례라 할 수 있다.

 GE는 협업과 창의성을 촉진하기 위해 수시적 성과관리를 하는 데 주안점을 두고 모바일 플랫폼을 구축했다. Priority, Insight 기능 등 다양한 기능을 통해 실시간으로 매니저 및 동료들과의 커뮤니케이션을 가능하게 했다. Priority 기능에서는 자세한 단기목표를 공개하고 피평가자가 설정한 목표에 대해 매니저와 주기적인 토론을 통해 목표 진척도를 파악하고 관리하도록 했다. 이를 위해 첨부파일, 손으로 작업한 문서, 목소리, 텍스트 파일 등을 다양하게 업로드 할 수 있도록 했다. Insight 기능에서는 Priority에 올린 목표를 대상으로 다른 직원들이 실시간으로 피드백을 제공할 수 있게 했다. 데이터 기반의 인포멀 Informal한 성과관리 방식을 바탕 으로 지속적으로 직원을 육성하고 있는 것이다

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[HR Insight 2019년 2월호]

전명환 대표

"최근 많은 기업들이 직급체계를 개편하는 모습을 보인다. 직급체계 개편은 수평적인 조직문화와 함께 임금 효율화를 이루고자 하는 목표가 동시에 수반돼 있다. 따라서 직급체계 개편 시에는 임금체계 역시 재점검할 필요가 있다. 직급체계 개편 시 발생하는 임금 이슈와 HR이 고민해야 할 사항에 대해 알아보도록 하자."

 우리나라의 최근 몇 년간 평균 경제성장율은 2% 중후반대에 머무르고 있으며, 이미 세계경제성장율 이하를 밑돌고 있다. 물론 선진국 평균 보다는 다소 높은 편이긴 하나 IMF의 경우 올해 성장률 전망치를 2.9%에서 2.6%로 하향 조정한 바 있으며, 국내 대부분의 연구기관 및 정부, 한국은행 등의 전망에서 역시 희망적인 메시지를 찾아보기는 어렵다. 그런 만큼 새해에도 기업 운영의 어려움이 존재할 가능성이 여전히 높은 상황이다.  2000년 이후 이와 같은 경제의 저성장 기조는 한국 기업들이 성장기에 유지해 왔던 연공기반의 다단계 직급체계의 문제점을 HR 영역 전반에서 드러내고 있다.

                                                                <그림 1> 연공기반 인사제도의 문제점

즉 사람중심의 인력 운영체계를 기초로 연공에 기반한 제도를 장기간 운영해 온 결과 조직문화의 경직화, 승진적체, 직무가치나 역량과 무관한 직급부여, 인력의 고직급화에 따른 인건비 효율성 저하, 과도한 고정성 임금비율, 성과나 역량을 제대로 반영하지 못하는 평가제도 등 다양한 문제        (그림1)를 야기해 왔고, 결과적으로 기업이 미래경쟁력을 확보하지 못한 중요한 이유로 부각되고 있다. 물론 2000년대 초반부터 선진 기업들은 

이미 변화의 필요성을 감지하고, HR 전략 자체의 수정을 통해 미래 환경에 대한 대응방안을 마련한 바 있다. 그러나 공공부문을 비롯해 전통적 산업군에 있는 상당수의 기업들은 여전히 이와 같은 문제에 직면해 있으며, 아직도 충분한 해결방안을 마련하지 못한 경우가 있다.

직급체계 개선의 방향

이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 경영환경의 변화에 따라 ‘사람중심’의 HR을 ‘일 중심’으로 전환해 보다 합리적이고 유연한 인력운영 시스템을 확보할 필요가 있다. 특히 최근 직무중심의 인사제도에 대한 관심의 확대는 이러한 인사관리 방향성 변화의 한 부분으로 이해된다. 물론 우리나라와 같이 인적 속성에 기반을 두고 기업의 제도나 조직문화가 발전해 온 경우에는 서구와 같이 직무 속성 중심의 갑작스러운 변화보다는 일의 특성과 인적 속성을 모두 포함하고 있는 역량 또는 역할 기반의 인사운영체계의 구축을 고려해 볼 수 있다.

 무엇보다 인력구조의 문제로부터 비롯된 여러 문제들을 해소하기 위해 최근 많은 기업들이 직급체계를 단순화하고, 호칭 및 승진체계를 개선해 보다 수평적이고 유연한 문화를 구축하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이와 같은 직급체계 패러다임의 변화를 간단히 요약하면 <그림 2>와 같이 정리해 볼 수 있다. 직급체계를 축소한다는 것은 단순히 직급의 단계를 줄이는 것에만 머무르지 않는다. 왜냐하면 직급단계의 축소에 따라 그에 연동되는 여러 제도들의 변화를 필연적으로 동반하기 때문이다. 따라서 직급과 연동되는 호칭(직위)체계, 보상체계, 직급별 최소체류연한, 승진기준 등이 모두 새로운 직급체계와 정합성을 유지할 수 있도록 동시에 개선되어야 한다. 특히 개별 근로자의 삶에 중요한 영향을 미치는 보상체계는 직급체계 개편에 따라 면밀하게 개선 방향을 검토해야 한다.

                                                                 <그림 2> 직급체계 패러다임의 변화

직급체계 개선에 따른 보상제도의 변화

일반적으로 직급체계를 단순화 하는 경우 직급의 단계에 따라 새로운 역할을 정의하고, 호칭 및 역할을 구분해 조직 운영의 유연성을 확보할 수 있는 방향으로 설계한다. 이 때 변화된 직급체계에 따라 보상체계 역시 개선해야 하는데, 임금형태에 따라 유의해야 할 사항이 달라진다. 연봉제의 경우 기본적인 유연성을 어느 정도 확보하고 있으므로 개선에 큰 어려움은 없으나 호봉제의 경우에는 몇 가지 유념해야 할 사항이 있다.

                                                              <그림 3> 속성에 따른 인력운영체계의 특징

직급체계 개선에 따른 연봉제 임금형태의 변화

연봉제의 경우 직급체계가 단순화 되면 기존의 직급별 급여밴드를 새로운 급여밴드로 전환해야 한다. 이 때 통합된 직급의 상하한선이 통합 대상이 됐던 직급의 상하한 수준을 모두 포함하면 되므로 이 경우에는 특별히 어려움은 없다. 또한 급여밴드의 오버랩Overlap 비율이 높아 중첩구간이 충분히 존재하는 경우에는 통합 이후에도 전년도 지급되던 기본연봉 수준을 중심으로 임금인상의 기준을 잡으면 된다.

 그러나 연봉제로 운영하면서도 직급 초임의 의미가 뚜렷하고, 오버랩 구간이 전혀 없는 경우에는 개인별로 유불리가 나타나게 된다. 이 경우에는 직급의 변화에 따라 불이익을 받는 근로자가 없도록 면밀한 주의를 기울여야 한다. 따라서 기존 직급자들 중 급여밴드 상단에 존재하면서 성과가 뛰어난 근로자의 경우 통합 시점에서 승진여부에 대한 심사를 통해 승진을 시킴으로써 동기부여의 효과를 얻을 수 있도록 하는 것이 바람직하다. 다만 근속 등의 이유로 성과나 역량에 관계없이 급여밴드 상단에 존재했던 근로자들이 직급 통합으로 불이익을 얻을 경우 통합 밴드 상단에 임시 밴드 구간을 설정해 밴드의 상한수준 자체를 높이기보다는 그들이 승진을 통해 해당 직급 밴드를벗어날 때까지 임시 밴드를 운영한 후 새로 설계된 밴드의

확장범위Range Spread를 유지하는 것이 바람직하다.

 물론 단일호봉제의 경우에는 직급별 호봉제에 비해 그 적용이 상대적으로 용이하다. 다만 단일호봉제의 경우에도 호봉 구간별로 상승률이 다르기 때문에 특정 직급의 변화가 존재하는 구간에 임박해 있는 근로자의 경우에는 변경 후 어떤 직급을 적용받느냐에 따라 유불리가 존재할 수 있다. 따라서 기업에서는 새로운 직급 부여의 원칙을 명확히 해 직급 변경 대상인 근로자 전체에 대해 일관된 기준을 적용해야 한다.

                                                                  <그림 4> 직급체계 개선 사례

직급체계 및 보상체계 개선 시 기타 고려사항

직급체계 및 보상체계의 개선을 동시에 시도하는 경우에는 거의 대부분이 연계된 인사제도 전반의 변화를 함께 도출하고자 하는 경우가 많다. 왜냐하면 인사제도 자체의 속성 상 특정 영역의 개별제도 개선만으로 인사전략의 효과를 달성하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 경우 근로자마다 입장이 다를 수 있으나 어떤 측면에서는 유리하고, 어떤 측면에서는 불리한 변화들이 불가피하게 발생하게 된다. 그러므로 제도 개선의 목적과 변화의 필요성에 대한 근로자들의 공감대를 사전에 얻을 수 있도록 해야 하며, 개선 후에는 반드시 취업규칙이나 인사규정의 개정 작업을 거치되 취업규칙의 불이익변경 가능성이 있는 경우에는 근로자 과반수의 집단적 동의를 반드시 얻어야 한다. 또한 과반수 이상으로 조직된 노동조합이 있는 경우

해당 노동조합과 합의해야 한다.

 더불어 저성장기에 들어선 시장 환경에서 기업의 미래 경쟁력 제고를 위한 폭넓은 인사제도 개선을 시도할 때에는 구성원들의 사전적 공감대 형성을 기초로 새롭게 설계된 제도들을 어떻게 근로자나 노동조합에게 설명하고, 이해 시킬 것 인가에 대한 준비가 반드시 필요하다. 이를 위해 설계된 제도들에 대해 어떻게 노동조합과 합의를 도출해 낼 것 인가에 대한 협상전략 또한 면밀하게 수립해야 한다. 기업의 유지 및 생존을 위해 어렵게 마련한 제도들이 실질적으로 적용될 수 있도록 환경적 변화를 준비하는 것 역시 유용한 제도를 설계하는 것 만큼이나 중요하다는 사실을 간과해서는 안 되겠다.

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Namjae Cho, Seokwan Mun (2018), "Agent Licensing Effect of Cause-Related Activity on Product Choice Justification,"  Journal of IT Applications & Management 19th,.p59-64

문석완 컨설턴트

Abstract

In the age of the Fourth Industrial Revolution, a large amount of data is generated, the importance of data analysis is emphasized, and data analysis research for prediction is increasing. In addition, various methodologies are used to make predictions by combining various methodologies.

This study aims to verify whether the combination of estimations from various methodologies improves accuracy of estimation. This study verifies the effect of combination of ARIMA(Autoregressive Integrated Moving Average) model and the multiple regression analysis of search frequency data.

1. Introduction 

Big data analysis is now used in various industries, which is promoted by the decreasing price of semiconductor and appearance of various open source based analysis tools. Especially, the importance of forecasting analysis is increasing, and various kinds of data (Time series Data, SNS Data, Search frequency data, GPS Data, etc) are used via various kinds of methods (Time series analysis, Regression analysis, Deep Learning, etc).

This study aims to validate that the combination of two analysis method is more effective than each single analysis method to forecast. The target industry is tourism which is one of the fastest growing industry in the world today because an effective forecasting of tourists plays a great role in decision making of tourism. We forecast the number of tourists by comparing some forecasting methods and finding out the most effective one.

2.Data 

2.1 Time series Data

This study collects the data of Chinese visitor statistics from January 2011 to March 2017 provided by TourGo (https://www.tour.go.kr/) of Korea Culture & Tourism Institute.

                                                              Figure 1 – Time series data (from China to Korea)

Figure 1 shows a rapid decline of number of visitors from June 2015 to August 2015 due to MERS (Middle East Respiratory Syndrome). Since the average residual during these three months is less than negative three, the data of this period is considered outlier and removed.

2.2 Search Frequency Data

Baidu, the largest portal in China, provides search frequency data through Baidu Index. On Baidu Index, we select search words related to ‘Korean tour’ which has been mostly used for existing researches from September 2016 to February 2017. Besides duplicate words, we select five search words: ‘Korean tour’, ‘Korean tour tip, ‘Seoul’, ‘Korean Visa’, ‘famous Korean food’. Since the data provided by Baidu Index is on a weekly basis, it is converted to a monthly basis by weighting technique suggested by Christian and Kristoffer [10] to be combined with time series data.

2.3 Sliding Window

As the purpose of this study is to validate that the combination of two methods is more powerful than each single method, a large amount of data is required. Due to the limitation of data source, however, this study rather used sliding window to divide the available data into various samples.

3. Research Procedure

This study validates that the combination of ARIMA analysis with time series data and multiple regression analysis with search frequency data has more powerful performance than each single method does. The research procedure is shown in Figure 3 below.

                                                                          Figure 2 – Research Procedure

This study collects and preprocesses the data according to research procedure on Figure 3. Search frequency data is used for multiple regression analysis and time series data is used for ARIMA analysis. The forecasting combination of two methods is done by SA (Simple Average) suggested by Aksu and Gunter. [11] To compare the performance of combination of two methods with each method, we calculate MAE (Mean Absolute Error) for comparing accuracy and use t-test for validating the difference of MAE.

4.Methods

4.1 ARIMA

The ARIMA model developed by Box-Jenkins is a probabilistic ARIMA model formed by random walk. This ARIMA model is an integrated model (3) as AR (Autoregressive) Model (1) and MA (Moving Average) Model (2) is instable like random walk and general time series data.


∅_1,∅_2,∅_3,…,∅_p in (1) is a parameter of AR model, and ε_t is an White Noise error term with the average of zero and variance of σ^2. In (2), ε_t is an error term, and θ_1,θ_2,θ_3,…,θ_q is a parameter of MA. (3) is a process of differentiation by Backshift operator "∇=(1-B)."  (4) is a process of differentiation of {Y_t} with new measure w_t.


w_t is an observed value of stationary time series, d is differential order of non-stationary. ARIMA model is expressed as ARIMA(p,d,q).

4.2 Multiple regression

Multiple regression is a method to make a model by functional relationship between independent variable and dependent variable to express the causality of phenomena and variables. The simple linear regression is used when a single independent variable, and the multiple regression when multiple independent variables.

4.3 Combined Forecasting (SA, Simple Average)

SA is one of the simplest combining method which calculates the average of estimates from two methods. The equation of SA is shown below (5).

F^A is an estimate of time series data by ARIMA analysis.  is an estimate of search frequency data by multiple regression analysis. F^S.A is the combination of two estimates by SA. As shown in (6), we find out the most accurate weight by changing the weight (a) instead of limiting it to 0.5 each.

5.Forecast

5.1 Forecast by Time series data

                       Figure 3 – The graph of Chinese visitors (left) and graph of non-seasonal one difference (right)

As shown in Figure 3, since the average and variance of the graph on left looks inconstant, the graph is converted into stationary time series through one non-seasonal difference.

Data shows that the spike shows seasonality as ACF is not within 95% confidence of upper and lower bound at lag 12, 24, and one seasonal difference is necessary. Considering seasonal difference and non-seasonal difference at the same time, over-differencing should be required. As the result of using two differences, the standard error increases. This study uses seasonal difference.

As the result of analysis, ACF and PACF shows trend of decline after lag 1. For MA(1) and AR(1), we consider the three following models: ARIMA(1,0,1)(0,1,0)12, ARIMA(1,0,0)(0,1,0)12,  ARIMA(0,0,0)(0,1,0)12.

Firstly, we check the t-statistics and p-value to validate the suitability of parameter and statistical significance. Table 2 indicates that the significance of ARIMA(1,0,1)(0,1,0) is more than 0.05, and the t-statistics is less than the absolute value 2. The result of estimating via Normalized BIC and MAPE at Table 3 is that ARIMA(0,0,1)(0,1,0)12 is the most accurate model with the lowest Normalize BIC and MAPE. Since the ACF and PACF of residual of ARIMA(0,0,1)(0,1,0)12 is within 95% confidence of upper bound and lower bound, ARIMA(0,0,1)(0,1,0)12 model is selected for forecasting model.

Like this method, we forecasts the models of the 33 sets.

Table 1 – Normalized BIC and MAPE

ModelNormalize BICMAPE
ARIMA(1,0,1)(0,1,0)1221.27812.6
ARIMA(1,0,0)(0,1,0)1221.18412.192
ARIMA(0,0,1)(0,1,0)1220.93511.829

                                                    Figure 4 – ACF and PACF of the residual of ARIMA(0,0,1)(0,1,0)12

5.2 Forecast by Search Frequency data

Like the same way of ARIMA analysis with time series data, we forecast the number of Chinese visitors at February 2014 with data set 1 (January 2011 to December 2013). The independence variable is search frequency (‘Korean tour’, ‘Korean tour tip, ‘Seoul’, ‘Korean Visa’, ‘famous Korean food’) at Y month provided by Baidu Index. The dependence variable is the number of Chinese visitors at Y+1 month. With these variables, we make a regression model.

The regression equation is (8). In this equation,  is ‘Korean tour’, is ‘Korean tour tip’,  is ‘Seoul’,  is ‘Korean Visa’,  is ‘famous Korean food’. The same equation is used for forecasting at the rest of 33 sets.

5.3 Combination of methods

To combine the estimates of two methods – ARIMA analysis with time series data and multiple regression analysis with search frequency data – we use both SA (Simple Average) and various weighting to find out the most accurate forecasting method.

6.Result

As the result of forecasting 34 sets, MAE of ARIMA analysis with time series data is 72,682, and MAE of multiple regression analysis with search frequency data is 72,663, in which the difference of MAE of two methods is not significant. Meanwhile, MAE of combination of two methods by SA (weighting 0.5 for each method) is 61,946, which is a considerable difference comparing to each method. To validate the difference of MAE, we use t test. The result of t test is that p-value of ARIMA and multiple regression analysis is 0.044, 0.048 each. Therefore, we conclude that the difference between SA and each single method is significant.

7. Conclusion 

The purpose of this study is to validate that the combination of two methods (ARIMA analysis with time series data and Multiple regression analysis with search frequency data) has more accurate forecasting than each single method does.

To validate, we use the data of both Chinese visitors and Baidu Index. The result of this study shows that the combination of two method has more accurate forecasting than each single method does.

In conclusion, this study indicates that the combination of various methods can be more effective in forecasting than using one single method.

When analyzing data, not only the method of analysis and statistics, but also domain knowledge of the data will be necessary to understand the characteristics of the data and draw better insight.

[HR Insight 2018년 2월호]

전명환 대표

최근 노동법 및 노동정책의 변화와 노노간 갈등의 상황

 새해 들어 노동법률과 노동정책에 많은 변화가 예상되고 있다. 올해 1월 1일부터 최저임금은 시간당 7,350원이 적용되며, 입법적으로 명확히 해결되지는 않았지만 근로시간 단축 역시 곧 현실화 될 것으로 보인다. 나아가 포괄임금제 폐지가 논의되고 있으며, 공공부문을 넘어 민간 부문에서 비정규직의 정규직 전환 분위기가 확산될 것이라 생각된다. 이와 같은 여러 노동환경의 변화가 기업 운영에 중요한 영향을 미칠 수밖에 없음은 누구나 예상할 수 있으리라 본다. 이 글에서는 이와 같은 노동환경의 변화, 특히 비정규직의 정규직화 이슈가 조직문화에 미치는 영향을 살펴보고, 이를 극복할 수 있는 방안은 무엇인지 검토해 보고자 한다. 

 지난 해 말 인천국제공항공사는 비정규직 1만 명 가운데 소방대와 보안검색 분야 등에 종사하는 인력 3천여 명을 직접 고용하고, 나머지 약 7천여 명은 자회사 2곳을 통해 정규직으로 전환하기로 하는 합의문을 발표한 바 있다. 합의문의 주된 내용을 보면, 직접 고용대상 근로자 중 관리직 미만은 면접 및 적격심사 후 채용하며, 관리직 이상은 경쟁 채용을 원칙으로 한다. 그러나 별도 회사 고용 대상인 근로자들은 특별한 채용 절차 없이 전환 채용된다. 다만 공사에 직접 고용되는 근로자의 경우 일반직과 구별되는 별도의 직군으로 운영하며, 별도 회사에 채용되는 근로자의 경우에도 공사에 직접 고용되는 근로자의 경우보다 임금이나 처우수준이 낮지 않도록 하기로 했다. 끝으로 정규직 전환의 완전한 이행을 위해 공사 및 별도회사 노·사를 포함한 (가칭) '인천국제공항 노사공동운영협의회'를 구성하기로 하였다. 

  결과만 놓고 보면 정규직 전환이 성공적으로 이루어진 것처럼 보일 수 있다. 그러나 이와 같은 합의에 이르기까지의 과정이 결코 순탄치만은 않았다. 지난 해 11월23일 ‘인천공항 비정규직의 정규직 전환 방안’ 공청회에서 정규직 노조(한국노총 전국공공산업노동조합연맹 인천국제공항공사 노동조합) 조합원들과 비정규직 노조(민주노총 공공운수노조 인천공항지역지부) 조합원들 사이에 고성이 오가는 등 충돌이 있었다. 정규직 조합원들은 ‘결과의 평등이 아닌 기회의 평등’이 이루어져야 한다며, 비정규직 근로자들의 전환에 대해 경쟁도 시험도 거치지 않는 상태에서의 ‘무임승차론’을 제기했다. 이에 비정규직 조합원들은 7년간 같은 공간에서 동일한 업무를 아무런 문제없이 수행해 왔다면 그것 자체가 ‘적격’의 증거인데 무슨 자격이 더 필요하냐며 직고용의 정당성을 주장함으로써 노노간 갈등의 첨예한 대립을 보였다. 더구나 정규직 노조는 집행부가 위와 같은 합의에 이른 책임을 져야 한다며, 당시 노동조합 집행부에 대한 불신임 투표를 붙여 약 55%가 불신임에 찬성함으로써 현재 노동조합 집행부가 없는 상태에서 비대위 체제로 노동조합을 운영할 정도로 정규직 조합원의 반발이 거센 상황이다. 향후 직고용 된 정규직이나 별도 회사로 전환된 정규직들의 처우 및 근로조건 등을 구체적으로 결정하는 과정에서 더 많은 충돌이 예상되는 상황이다. 

 한편 서울교통공사는 지난 해 12월28일부터 사흘간 협상을 벌여 승강장 안전과 전동차 검수, 지하철 보안 업무 등을 맡고 있는 기존 무기계약직 노동자 1288명의 정규직(일반직) 전환에 합의했다고 밝혔다. 이번 협상에 참여한 노동조합은 정규직 노동조합인 서울지하철노조(1~4호선)와 서울도시철도노조(5~8호선), 서울메트로노조 등이다. 인천국제공항공사와 다른 점은 비정규직의 정규직화가 아니라, 이미 서울교통공사 내에서 직접 고용된 상태에서 정년까지 고용을 보장받고 있었던 무기계약직들을 정규직의 인사운영체계로 흡수하는 완전 통합 형태의 정규직화에 대해 정규직 노동조합들과 사측이 합의했다는 점에서 차이가 크다. 

 그러나 이 과정에서도 정규직 노조의 조합원들 중 약 30% 정도는 무기계약직의 정규직 통합에 반대한 바 있었으며, '공정사회를 염원하는 서울교통공사 청년모임' 등 정규직으로 구성된 이들은 기자회견을 통해 "기한을 정해놓고 추진하는 '목표 지향성' 정규직 전환을 중단하라"며 비판한 바 있다. 심지어 교통공사 내부게시망에는 무기계약직을 향한 정규직의 온갖 욕설 글과 비하발언이 등장하였으며, 급기야 서울교통공사 업무직협의체는 7일 국가인권위원회에 정규직전환을 앞둔 무기계약직에 대한 정규직들의 원색적인 비난과 인신공격을 막아달라며 진정을 제기하기도 하였다.

 민간 부문에서도 이와 같은 노노간 갈등이 나타난 사례는 쉽지 않게 찾아볼 수 있다. 지난 해 4월 기아차 노조는 27일부터 28일까지 비정규직 노조 분리 내용의 노조 규약 개정안에 대한 조합원 투표를 실시, 71.1% 찬성으로 가결했다. 투표에는 정규직 2만9000여명과 비정규직 2800여명 등 조합원 총 3만1000여명 가운데 2만6000여명이 참여했으며, 이에 따라 기아차 노조 가입자격은 '기아차 내에서 근무하는 노동자'에서 '기아차주식회사에 근무하는 노동자'로 바뀌게 됐다. 그 결과 사내하청, 식당, 물류사, 협력업체 파견근로자, 판매대리점 근무자 등 소위 비정규직원들은 기아차 노조 가입 범위에서 제외된 것이다. 이와 같은 결과가 나타난 배경 역시 비정규직의 정규직 전환 논의 과정에 있었다. 기아차 노조는 지난해 11월 4000여명의 비정규직 가운데 일단 1049명을 우선 특별 채용하기로 사측과 합의했지만 비정규직 노조는 전원 정규직 전환을 요구하며 수차례 독자 파업을 벌였다. 이에 대해 기아차 노조는 "비정규직 문제 해결을 위해 노력을 다했지만 현장 갈등은 오히려 확산돼 규약을 개정하기로 했다"고 설명한 바 있다. 

 이상의 사례들에서처럼 비정규직의 정규직 전환 과정에서 나타난 노노간의 심각한 갈등 양상은 단기적으로 뿐만 아니라 중장기적으로 조직문화의 훼손을 초래할 것이며, 기업 운영에 부정적 영향을 끼칠 수밖에 없다는 사실을 충분히 예견할 수 있다. 이중 구조화된 노동시장에서 과도한 임금격차를 줄이고, 고용의 질을 높이기 위해 비정규직 근로자들을 정규직으로 전환하고자 하는 정부의 정책방향 자체가 그르다고 할 수 없다. 그러나 인천국제공항공사나 서울교통공사, 기아자동차 등의 정규직 노동조합 및 조합원들이 보여준 태도나 입장 또한 소위 기득권 귀족노조의 양보 없는 자기 밥그릇 챙기기만으로 함부로 폄하되어서도 안 된다고 본다. 쉽지 않은 문제이지만 이를 노노간의 갈등 영역에서의 세력 투쟁 성격으로만 이해할 것이 아니라, HR의 조직관리 관점에서 접근하여 그 원인을 분석하고 해결 방안을 고민해 볼 필요가 있다. 

집단 간 갈등의 문제점

 조직 내에서 집단 간 갈등이 지속되면 집단 내부적으로도, 집단 간 관계에서도 변화가 발생된다. 이는 대체로 부정적 변화를 동반하게 되는데, 앞서 살펴본 바와 같은 형태의 노노간 갈등이 심화될 경우 다음과 같은 변화를 예상할 수 있다. 우선 갈등과 대립의 주체인 각 노동조합이나 정규직 집단 또는 비정규직 집단 내부의 결집력이 더욱 강화되고, 해당 집단에 대한 충성심도 커질 것이다. 그렇게 되면 집단 지각이 왜곡될 수 있다. 즉 각 집단은 자기 이해관계에 더욱 충실할 것이며, 조직 내에서 자신들만이 중요한 역할을 수행하고 있다고 스스로 지각하게 된다. 따라서 상대 집단에 대한 경직된 편견이 점점 커지게 되고, 부정적인 상동적 태도가 존재할 때 각 집단들은 자기 집단 내에서의 차이점은 실제 보다 적게, 다른 집단과 자기 집단과의 차이점은 실제보다 훨씬 크게 인식하는 경향을 나타내게 된다. 더불어 노노간에 의사소통은 점점 더 감소하게 될 것이고, 심지어 단절되면서 물리적 충돌로 이어질 수도 있다. 

 물론 자회사 형태로 정규직 전환이 이루어지는 경우에는 문제의 크기가 상대적으로 적을 것이나 직고용 된 인력 또는 노동조합이 조직 내부에서 기존 정규직 노동조합과 서로 상대방에 대한 편견과 몰이해에 기반한 갈등상황을 장기간 유지한다면 조직문화 뿐만 아니라 조직의 성과 자체를 훼손하는 문제를 야기시킬 수 있으며, 이와 같은 조직 내 갈등이 심각한 수준으로 이어질 경우 해당 조직 전체를 위기로 몰고 갈 수도 있음을 유의하여야 한다. 따라서 이와 같은 집단 간 갈등 발생의 근본 원인(노동정책 변화 등의 현실적 원인이 아닌)을 조직관리의 관점에서 면밀히 파악하고, 그에 대한 대안을 준비해야 할 필요가 있다. 

집단 간 갈등의 원인

 조직행동 전문가인 Pondy의 견해에 따르면, 집단 간 갈등의 원인은 희소한 자원에 대한 경쟁이 일어나거나 한 집단이 자기 세력을 보호하기 위해서 다른 집단에 속한 사항을 통제하려고하기 때문에 발생될 수 있다고 한다. 비정규직의 정규직 전환 과정에서의 갈등양상 역시 기존에 정규직들에게 전속적으로 배분되던 자원이(예를 들면 복리후생, 임금 등 근로조건 상의 처우의 대상이 되는 재원) 비정규직의 직고용 전환으로 분할될 것이 명확하기 때문에 총 재원의 크기를 키우지 않는 이상 자신들이 취할 수 있는 분배의 몫이 적어질 것이므로 정규직 전환 과정과 방법, 전환 후 처우 등에 대해 개입하려고 했던 것으로 이해할 수 있다. 

 Robbins는 구성원들의 배경, 가치관, 교육, 사회적 관계 유형 등의 이질성 및 왜곡된 의사소통에 기반한 부정확한 지각 등이 집단 갈등의 원인이 될 수 있다고 보았다. 이 분석에 의하더라도 현재의 노노간 갈등은 충분히 설명이 되는 부분이 있다. 입직 경로 자체가 완전히 구분되어 있는 현재의 정규직과 비정규직 내 구성원들의 이질성 및 정규직 전환의 목적에 대한 인식의 차이, 충분하지 않은 의사소통 과정에서 발생되는 왜곡된 정보의 확산 등이 양 집단 간의 대립과 갈등을 더욱 증폭시킨 원인으로 이해될 수도 있다는 측면에서 보면 Robbins 주장의 타당성 역시 인정할 만하다.

노노 간 갈등의 해소 방안

 노노 간 갈등을 각 세력 집단들의 이해관계에 기반한 복잡한 정치적 대립구조 관점으로만 접근하지 않고, 조직 관리 과정에서 풀어야 할 과제라는 측면에서 접근한다면 다음과 같은 해결 방안을 모색해 볼 수 있을 것이라 본다.

 가장 먼저 문제의 공동해결(mutual problem solving) 방안을 제시할 수 있는데, 이 방법은 집단 간의 갈등을 해결하기 위한 가장 훌륭한 방법으로 간주되고 있다(J. Gibson, J.M. Ivancevich, J.H Donnelly). 이 방법은 갈등 당사자들을 대면시켜 갈등의 원인을 정면으로 부딪히게 하여 해결방안을 찾도록 하는 방법으로, 단순히 상이한 견해차를 조정하려는 것이 목적이 아니라 근본적으로 문제를 해결하는 것을 목적으로 한다. 따라서 인천국제공항공사의 경우와 같이 추후 정규직 전환을 위한 ‘노사공동 운영협의회’ 등을 통해 갈등의 당사자들이 직접적이고, 적극적으로 해결 방안을 모색하고자 하는 노력은 타당한 접근이라고 판단된다. 

 다음으로 갈등 당사자들이 동의할 수 있는 공동의 상위목표를 도출하여 더 큰 가치를 달성하기 위해 노력하는 과정에서 현재의 갈등 요인들을 해소할 수 있는 방법이 있다. 이러한 공동 목표의 달성은 어느 한 집단만의 노력으로는 불가능하고, 양 집단 간 상호의존관계를 통해서만 달성이 가능하다는 점을 인식시킴으로써 개별적인 관심사에 대해서만 집중하지 않고, 더 큰 시너지를 내기 위한 노력에 에너지를 모을 수 있기 때문이다. 따라서 공공부문 노사의 경우 각 집단의 구성원들이 누리게 될 근로조건의 향상에만 초점을 맞추기 보다는 해당 기관 전체의 사업성과를 넘어선 공공의 사회적 가치창출에 대한 기여 등 보다 한 차원 높은 목표를 도출하여 그에 대한 Consensus를 형성하고, 그 목표를 달성하는 과정에서 갈등의 요인을 해소할 수 있는 방안을 찾아볼 수 있다. 

 더불어 공식적, 비공식적 커뮤니케이션을 활성화 할 필요가 있다. 일반적으로 노사관계 문제를 해결하거나 원만한 노사관계를 유지하기 위해서는 단체교섭이나 노사협의회 등의 공식적 활동 뿐만 아니라 매우 다양한 비공식적 커뮤니케이션 채널을 가동하게 된다. 이는 노사관계에서만 유효한 방법이 아니라 노노 간의 갈등을 해소하는데 있어서도 굉장히 중요한 요소가 아니라고 할 수 없다. 특히 정규직 전환과 관련된 이슈에 있어서 왜곡된 정보의 공유 및 그로 인한 상대방에 대한 편견의 확대 등이 노노 간 갈등의 중요한 원인이 될 수 있다는 점에서 더더욱 그러하다. 따라서 구성원들의 다양한 의견을 수렴할 수 있도록 상시적인 Open 채널을 열어두는 것은 물론이고, 상대방의 입장과 주장의 근거에 대해 보다 깊고 정확한 이해를 돕기 위해 비공식적 커뮤니케이션 채널을 여러 수준에서 운영할 필요가 있다.

 물론 갈등이 역기능적 측면만 존재하는 것은 아니다. 조직 내에 건강한 긴장감을 불어넣기 위해 의도적으로 약간의 갈등을 조장하여 순기능적 역할을 만들어 내기도 한다. 그러나 최근 나타나는 정규직 전환 과정에서의 집단적 갈등, 특히 노노 간의 갈등은 순기능적 측면을 넘어 조직문화에 균열을 일으키고, 조직풍토를 해치는 결과를 초래할 수 있다. 따라서 정규직 전환 과정에서의 투명하고 정확한 정보공유 노력 및 이해당사자들의 직접적인 문제해결 노력이 필요하다. 더 나아가 전환 이후 각 이해관계 집단 전체를 포괄하는 공동의 목표설정, 이해도를 높이기 위한 공식/비공식 커뮤니케이션 채널의 가동, 중장기적으로 조직문화 통합을 위한 새로운 조직의 정체성 및 가치에 대한 공유도 제고, 이를 위한 Top Management의 통합의 리더십 발휘 등이 반드시 요구된다 할 것이다. 아무쪼록 새 정부의 야심찬 노동시장 개혁의 목표가 비정규직의 정규직 전환이라는 화두로 시작된 이상 조금 느리더라도 완성도 높게 실현될 수 있길 기대해 본다. 

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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[HR Insight 2017년 9월호]

전명환 대표

최저임금위원회는 지난 7월 15일 2018년에 적용될 최저임금을 결정하였다. 2018년에 적용될 시간급 최저임금은 7,530원이며, 소정근로시간 209시간을 기준으로 월급으로 환산하면 1,573,770원이 된다. 이는 지난 해 대비 16.4% 인상된 금액으로 최저임금법이 제정된 이후 역대 최고의 인상율로 기록되었다. 정부는 이번 최저임금의 인상으로 영향 받는 근로자는 약 463만 여명이며, 영향률은 23.6%로 추정하고 있다.

[그림1.] 연도별 최저임금 인상 추이(2010년~2018년), 최저임금위원회

이와 같은 변화는 새 정부의 경제 및 노동정책을 반영한 것으로 소위 “소득주도 성장론”을 실행하기 위한 여러 변화들 중 하나로 이해된다. 최저임금제를 통한 저임금의 해소로 계층 간 임금격차를 완화시키고, 근로자에게 일정한 수준 이상의 생계를 보장해 줌으로써 근로자의 생활 안정을 통한 경제의 선순환 고리를 만들고자 한다는 측면에서 긍정적으로 평가할 수 있다. 그러나 소상공인이나 영세 자영업자 또는 노동집약적 산업에서의 인건비 인상 뿐만 아니라 중장기적으로 고용의 감소에 대한 우려의 목소리가 높은 것 또한 현실이다.

이에 따라 정부는 4조원+α의 효과를 기대하며, 소상공인이나 영세 중소기업의 최저임금 인상에 따른 부담을 최소화하기 위해 과거 추세치(직전 정부 인상율 7.4%)를 넘는 인상분에 대한 재정지원책을 마련하기로 하였다. 사업주의 인건비 상승 부담을 줄여 궁극적으로는 고용의 감소를 막겠다는 취지이다. 그러나 해당 지원을 받을 수 없는 30인 이상 100인 이하 규모의 노동집약적 산업 부문에 속하는 중소기업들은 고스란히 최저임금 인상의 충격을 받아야만 하는 입장으로 어려움을 호소하고 있다. 특히 섬유업계는 공장 해외 이전 등을 검토하고 있고, 산업부 장관이 섬유업계와의 간담회를 통해 양해를 구하는 자리를 마련하기도 한 바 있으며, 고용노동부 역시 중소기업들과의 간담회를 준비하고 있다.

따라서 노동집약적 산업이면서 기업 규모 상 최저임금 인상에 따른 중소기업 지원혜택을 받을 수 없는 기업들은 임금구조 개편 등을 통한 대책 마련이 시급한 상황이다. 해당 기업의 인사 담당자들은 한정된 인건비 재원으로 최저임금의 인상에 대한 적용방안을 고민할 수밖에 없다보니 하후상박의 임금인상율 차등 적용, 최저임금 미달 인력에 대해서만 임금인상, 임금항목 개선, 실 근로시간 단축을 통한 시간외근로 축소 등의 대안을 검토할 수 있을 것이다. 그러나 적용 가능한 대안 마련을 위해서는 임금 재원의 한계와 지불 여력 관점에서만 볼 것이 아니라 근로시간의 운영방법이나 임금구조의 변경 등 좀 더 접근의 폭을 넓혀 고민해 볼 필요가 있다. 이를 위해서 먼저 최저임금에 대한 정의를 명확히 하여야만 보다 다양한 접근방법을 구상해 볼 수 있다고 하겠다. 이하에서는 최저임금의 범위와 내용을 고용노동부 유권해석 및 판례　등을 통해 명확히 확인한 후 최저임금 인상에 따른 Impact 완화 방안에 대하여 논의해 보고자 한다.

최저임금의 정의

최저임금법 시행규칙 제2조 별표2에 따르면 최저임금은 다음 표와 같이 정의될 수 있다.

위 별표에서 규정하고 있는 임금항목 외에 행정해석이나 판례는 상여금(1년을 초과하는 기간을 기준으로 금액 산정), 복리후생적 성격의 교통비나 중식비 등은 매월 분할하여 지급된다고 하더라도 최저임금에 포함되는 임금으로 보지 않고 있다. 그러나 매월 변동급적 성격을 갖는 경우라고 하더라도 영업사원이 영업실적에 따라 산정 지급되는 임금항목은 최저임금법 시행령 제5조2항에서 정하고 있는 생산고에 따른 임금에 해당되므로 최저임금의 범위에 산입되는 임금으로 판단하고 있다. 따라서 임금체계 개선 시 이와 같은 법률적 요건에 대한 충분한 검토를 바탕으로 변화 방향을 도출하여야 한다.

최저임금 인상에 따른 Impact 최소화 방안

최저임금의 인상이 향후 기업의 인건비 인상에 미칠 영향을 최소화하기 위하여 다양한 방안들을 검토할 수 있는 바, 크게 이를 근로시간의 조정, 임금체계의 조정, 임금수준에 대한 직접 조정 등 세 가지 측면에서 접근해 볼 수 있을 것이다. 이하에서는 이 세 가지 관점에서 어떠한 개선 방안을 도출할 수 있는지 살펴보도록 한다.

근로시간의 조정

사업의 특성상 근로시간이 비교적 긴 제조업이나 서비스업의 경우(특히 교대제 사업장) 월 단위 소정근로시간이 226시간이나 243시간으로 운영되는 곳들이 있다. 이 경우는 토요일 4시간 혹은 8시간 분을 유급휴일로 운영하는 경우에 해당한다. 이러한 경우 해당 시간을 무급휴일로 변경함으로써 월 단위 소정근로시간 수를 209시간으로 줄여 시간당 임금수준을 높임으로써 최저임금 이슈를 해결할 수도 있다. 다만 이 경우 통상임금에 기반하여 산정되는 시간외수당 및 휴일근로수당 등 법정수당의 상승이 발생할 수 있으므로 실 근로시간 단축 노력이 필요하며, 직무몰입도 향상이나 개별 근로자들에 대한 역량향상 교육 등을 통한 시간 당 생산성 향상 노력이 필요하다고 하겠다. 그렇게 될 경우 사용자 입장에서는 인건비 인상 부담을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 근로자 입장에서는 적은 시간 일하면서 적정 수준의 임금을 보장받는 결과를 얻을 수 있을 것이다. 한편 관리상의 편의를 위해 포괄임금제를 운영하고 있는 기업의 경우 일정 시간만큼의 고정OT를 운영할 수 있다. 이 때 고정OT 시간의 일부를 최저임금에 포함되는 임금항목으로 변경(기본급이나 직무수당 등)하고 OT시간 자체를 줄임으로써 최저임금 위반 리스크를 제거할 수 있을 것이다.

임금체계의 개편


앞서 살펴본 바와 같이 최저임금에 포함되는 항목들을 명확히 구분할 수 있다면 현재 임금항목 내에서 최저임금에 포함되지 않는 항목들을 도출하여 그 중 일부를 기본급 등으로 산입하는 방식의 임금체계 개선이 불가피하다. 이 경우 가장 용이하게 변경 가능한 항목이 고정적으로 지급되면서도 기존 최저임금에 포함되는 않는 항목들이라고 할 수 있는 상여금, 교통비, 통신비, 식대 등이다. 그러나 교통비, 식대 등은 임금 근로자들의 비과세 혜택 수단으로 활용되는 경우가 많으므로 우선적으로는 이 항목을 제외한 항목들에 대한 조정이 선행되는 것이 바람직하다고 본다. 간단하게 임금체계를 개선한 사례를 그림으로 표현해 본다면 아래와 같은 접근이 가능할 것이다.

[그림2. 임금체계 개선 예시]

위 사례에서는 상여금의 일부를 기본급으로 전환하여 최저임금의 수준을 높여 최저임금 리스크를 해소하는 방식이나 상여금의 포함만으로 인상된 최저임금 수준의 확보가 불가능하다면 식대, 교통비 등의 항목을 기본급으로 전환하는 것이 불가피하다고 하겠다. 다만 어느 경우라도 근로자들이 최저임금 인상으로 인한 임금 상승에 대한 기대감이 있을 것이므로 지급여력이 허락하는 한 일정한 수준의 임금인상 효과는 감수하되 개별 기업의 상황에 맞는 전략적 의사결정이 요구된다고 보아야 할 것이다.

임금수준의 조정

최저임금 인상으로 인한 인건비 상승부담이 상대적으로 적고, 지급여력 또한 허락한다면 임금수준에 대한 직접적 조정을 통해 최저임금 이슈를 해소할 수 있을 것이다. 단순하게 생각해 보면 최저임금에 미달하는 근로자의 임금을 최저임금을 상회하는 수준으로 조정하면 된다. 그러나 이 경우 타 근로자들과의 상대적 차별 문제가 이슈화 될 수 있고, 직무가치에 비례하는 적정한 보상정책에 왜곡이 발생될 수 있으므로 조정 수준에 신중을 기해야 한다. 한편으로 그해의 임금인상율 책정 시 하후상박의 논리를 적용함으로써 동일한 임금인상 재원으로 최저임금 이슈를 해소할 수도 있을 것이다. 임금형태에 따라서 본다면 연봉제를 운영하는 기업의 경우 최하위 직급 Pay band의 초임기준을 상향조정 하고, 호봉제를 운영하는 기업의 경우 최저임금에 미달하는 하위직급 호봉의 임금수준을 조정하거나 이로 인한 임금운여에 왜곡이 발생할 경우 전체 호봉체계의 조정이 동시에 이루어져야 할 필요도 있을 것이다.

결론적으로 최저임금 이슈에 대한 대응을 위해서는 임금체계 개선뿐만 아니라 근로시간 단축, 직무몰입도 향상, 근로자의 역량 개선, 근무체계의 변경 등 제도 전체에 대한 종합적 진단을 바탕으로 접근하는 것이 바람직하다. 최저임금이 모티브가 된 제도 개선 노력이 단순한 인건비 상승에 대한 대응방안으로 머무르지 않고, 조직 혁신을 통하여 보다 체계적이고 전략적인 인사운영 시스템을 구축할 수 있는 계기라는 인식의 전환을 가져볼 필요가 있다. 그리하여 외부환경 변화에 의해 닥친 위기라고 생각했던 현재의 상황을 오히려 해당 기업의 도약과 중장기적 성장을 만들 수 있는 절호의 기회로 만들 수 있기를 기대해 본다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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법무법인 세종(대표변호사 강신섭)은 지난 31일 서울 중구 퇴계로 남산스테이트타워 8층 세미나실에서 '비정규직의 정규직화에 따른 HR 및 법률적 대응방안'를 주제로 세미나를 개최했다. 

전명환 이언컨설팅 대표가 '비정규직의 정규직화에 따른 HR 대응방안'을, 김동욱(46·사법연수원 36기) 세종 변호사가 '비정규직 정규직 전환에 따른 법률적 이슈'를 설명했다.


세종 관계자는 "이번 세미나가 관련 대응방안을 세울 때 도움이 됐길 바란다"고 말했다.

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[HR Insight 2017년 7월호]

전명환 대표

새로운 정부는 대선 공약 사항의 신속한 이행을 위하여 대통령이 직접 위원장이 되는 대통령 직속 기구로 일자리위원회를 구성하였다. 청년 실업과 노동시장으로의 새로운 진입이 얼마나 심각한 수준인가를 보여주는 대목이다. 일자리위원회는 그 첫 번째 과제로 “근로시간 단축”을 꺼내들 것이라는 관측이 지배적이다. 대선 바로 직전 여야 합의로 법률 개정 문턱까지 갔다가 다른 이견사항의 존재로 최종적으로는 합의에 이르지 못했다. 그러나 노동부 행정해석에 근거하여 현재 최대 주 68시간까지 가능했던 근로시간을 주 52시간으로 단축하자는 내용에 대해서만큼은 여야 모두 별다른 이견이 없는 것으로 보인다. 그러나 1주일을 7일로 규정하여 주당 최대 근로시간을 52시간으로 단축한다고 하더라도 이 규정 위반에 대한 처벌, 연장/휴일근무 수당이 중복될 경우 가산율, 특별 연장근로(8시간) 인정여부, 개정 법률의 적용 시기 및 방법, 특례업종의 인정여부 등 넘어야 할 산이 많이 남아 있다. 일자리위원회는 이와 같은 문제의 해결을 위하여 노사정의 입장을 조율하고 개선 방안을 구체화하는 숙제를 짊어지게 되었다.

                                                                                      [그림1. 우리나라 근로시간 현황]

이미 잘 알려진 바와 같이 우리나라의 실 근로시간은 세계적인 수준으로 조사되고 있다. 2015년 OECD 34개국의 취업자 1인당 근로시간 수를 확인해 보면, 멕시코가 2,246시간으로 1위를 기록하고 있고, 우리나라가 2,113시간으로 2위를 기록하고 있다. 프랑스나 독일 등이 1,300~ 1,400시간대의 현저히 낮은 근로시간을 나타내고 있는 것은 자발적이고 선택적인 단시간 근로자를 상당수 포함하고 있기 때문으로 보여진다. 이렇게 긴 근로시간이 존재하는 이유는 여러 원인이 있겠으나 주로는 기업의 일하는 문화와 수당 비율이 높은 임금구조에서 찾는 경우가 많다. 장시간 근로의 원인이 어디에 있던지 간에 장시간 근로라는 현상을 개선하기 위해 국민적 공감대가 형성되고 있고, 정부나 노사 모두가 이 문제를 해결해야 한다는 의지를 갖고 있으므로 근로시간 단축이라는 변화는 이제 곧 우리 앞에 현실로 다가올 것이라 예상된다. 따라서 HR 담당자 입장에서는 근로시간 단축이 실제 산업현장에서 이루어지게 될 경우 우리 회사에는 어떤 영향을 미칠 것이며, 무엇을 준비해야 하는지를 고민하지 않을 수 없다. 

근로시간 단축의 영향

노동계나 경영계는 근로시간 단축이라는 큰 흐름에는 동의하면서도 서로 다른 고민들에 직면해 있다. 노동계의 경우 근로시간이 단축될 경우 우리 기업들이 갖고 있는 기형적 임금체계로 인하여 임금이 감소되는 결과를 초래할 것이라고 주장한다. 한국노동연구원의 연구결과에 따르면, 우리나라에서 1주간 52시간 이상 일하는 근로자는 제조업 기준으로 약 40만9000여명이며, 이들은 1주일에 평균 21.4시간 야간 또는 시간외근로를 하고, 수당으로 88만4000원을 받고 있다고 한다. 연장근로가 12시간으로 제한될 경우 이들의 근로시간은 9.4시간 감소하며, 이에 따른 수당이 약 38만8000원 감소한다고 보았다. 즉 평균임금이 296만3000원에서 257만5000원으로 13.1% 정도 감소할 것이라는 주장이다. 

한편 근로시간이 단축될 경우 줄어드는 근로시간만큼을 새로운 인력으로 충원하여야 하므로 이에 따른 비용이 증가할 것이라는 것이 경영계의 주장이다. 무엇보다 중소기업의 경우 한계산업에 직면해 최저임금을 약간 상회하는 수준에서 임금이 결정되는 경우가 많은데 이 경우 인건비의 상승은 기업 자체의 도산으로 이어질 것이라는 주장도 제기되고 있다. 한국경제연구원은 고용노동부가 조사한 「고용형태별근로실태조가(2012)」와 「기업체노동비용조가(2012)」 데이터를 이용해 근로시간의 증감에 따른 임금 증감 수준을 기업규모별, 산업별로 분석한 바 있다. 이에 따르면 근로시간 단축에 따른 부족인원은 약 26만6천명이고, 이들을 채용하기 위한 추가비용은 총 12조3천억으로 추산되고 있다. 무엇보다 근로시간 단축으로 인한 추가 비용 중 약 70%(8조6천억원)를 300인 미만 사업장에서 부담해야 하므로 중소규모 사업장의 비용부담이 급증할 것이라는 주장을 제기한 것이다. 

이와 같이 근로시간 단축은 긍정적인 측면 이외에도 근로자의 임금감소 및 기업의 비용 부담 증가라는 결과를 가져오게 될 우려가 크다. 따라서 기업의 입장에서는 생산성의 향상을 통한 비용증가분의 상쇄 방안을, 근로자 입장에서는 근로시간 단축에 상응하여 수용 가능한 임금 감소분의 적정한 수준을 함께 고민하여야 한다. 

근로시간 단축 시 발생 가능한 문제에 대한 대응1 (인력충원을 통한 접근)

 2016년 상반기 고용노동부의 장시간근로 수시감독 결과에 따르면, 연장근로 한도 위반 사업장이 100개 조사 대상 사업장의 약 50%에 이르고 있다. 더구나 주 12시간 초과 사업장은 약 21%, 휴일근로 8시간 초과 사업장이 약 5%, 연차휴가 활용율 50% 미만 사업장이 약 48%에 이르는 등 우리나라 제조업의 경우 초과근로 실태는 심각한 수준인 것으로 파악되고 있다. 

                                                                       [그림2. 2016년 상반기 장시간근로 수시감독 결과]

이와 같은 결과는 제조업의 경우 365일 공장을 가동해야 하거나 휴일을 포함한 교대제 형태로 운영하는 경우가 많기 때문인 것으로 추정된다. 물론 교대제로 운영한다고 하더라도 충분한 휴식시간과 휴일을 부여할 경우 주 52시간 이하로 운영이 가능한 경우가 많다. 그러나 상당수의 중소기업들은 이 경우에 해당하지 않을 가능성이 높다. 왜냐하면 우리나라의 경우 아직도 여전히 2조2교대제 비율이 높은 편(60.8%, 2012년 고용노동부 노동비용조사)이며, 상대적으로 근로시간이 긴 2조격일제나 3조2교대 형태의 교대제 유형이 차지하는 비중이 높기 때문이다. 

                                                                                [그림3. 교대제 근무체계 개선 예시]

따라서 교대제로 인하여 단축된 근로시간의 상한선을 유지할 수 없다고 판단되는 경우라면 [그림3]에서 보는 바와 같이 교대제 운영주기, 근무시간 내 휴식시간의 배분방식, 조별 출퇴근 시간 등의 조정을 통해 다양한 근무체계 개선안을 도출해 보아야 한다. 또한 이로 인해 단위 시간 내에 현장에 존재하는 근로자 수의 감소가 불가피하다면 추가로 충원이 필요한 인력규모를 미리 산정해 그로 인한 비용증가 규모 등의 재무적 Impact를 파악해 보아야 할 것이다. 나아가 법률이 허용하고 있는 탄력적 및 선택적 근로시간제나 재량근로시간제 등을 적절히 교대제 설계에 활용하여 가장 효과적인 근무체계 개선의 대안을 찾을 수 있도록 해야 한다.

근로시간 단축 시 발생 가능한 문제에 대한 대응2 (생산성 향상을 통한 접근)

근로시간 단축으로 인하여 반드시 인력을 충원하여야 하는 경우가 아니라면 현재 인력 규모를 전제로 생산성을 향상시키고, 이를 근로시간 단축분 만큼 상쇄시키는 방안을 강구해 볼 수 있을 것이다. 특히 사무관리직, 연구개발직 등 고도의 집중력과 기획력을 요구하는 직무에 종사하는 근로자의 경우에는 일 하는 시간보다 일에 대한 몰입의 정도가 생산성과 훨씬 더 높은 상관관계를 갖는다는 연구결과들이 존재한다. 

Ernst&amp;Young이 2012년 국내 기업 근로자 3,000명을 대상으로 조사한 서비스 및 사무직 종사자들의 생산성 자기고백 리포트에 의하면, 하루 업무시간 중 개인적 활동시간이 1시간54분, 하루 업무시간 중 비효율적인 업무시간이 2시간30분에 달한다고 한다. 이를 5인 이상 사업장의 근로자수와 평균임금을 기준으로 경제적 가치로 환산하면 무려 146조원에 이르고, 이와 같은 낭비의 30%만 줄이더라도 연간 44조원의 추가가치 창출의 기회가 발생된다는 점을 확인할 수 있다. 따라서 근로시간 단축으로 인하여 인력충원이 불가피한 경우를 제외하면 HR 담당자가 가장 우선적으로 고민해야 할 부분 생산성을 향상시키기 위한 방안이라 할 수 있다. 이 경우라면 해당 기업에 존재하는 장시간근로의 근본적인 원인이 어디에 있는지에 대한 파악과 분석이 선차적으로 이루어져야 한다. 그래야만 개선을 위한 다양한 접근방안을 수립할 수 있을 것이다. 

대한상공회의소와 맥켄지가 2016년에 조사한 “한국기업문화 진단결과”에 따르면, 주5일 기준으로 3일 이상 야근하는 경우가 43.1%에 달하는 등 습관적 야근문화가 공고하게 자리잡고 있으며, 야근을 하면 할수록 생산성이 낮아지는 “야근의 역설”을 꼬집은 바 있다. 또한 경직적인 근무, 장시간 회의, 대면보고 등 비효율적인 업무 방식으로 인해 장시간 근로가 나타나고 있다는 근로자들의 의견이 많았다. 또한 사내눈치로 인해 휴가나 휴직 등의 사용을 꺼려하게 됨으로써 일하는 일 수가 많아져 상대적으로 연간 근로시간이 길어지는 경우도 흔히 발생하는 것으로 나타났다. 이와 같은 조사결과는 상당수 우리 기업에 존재하는 일반적인 문제들이라고 보아도 과언이 아닐 것이다. 

따라서 조직문화와 업무프로세스의 변화 등을 통해 전사적인 생산성 개선 과제들을 도출하여 이를 지속적으로 실천하여야 한다. 무엇보다 근로자들에 대한 Work &amp; Life Balance의 확보 및 유지를 기반으로 건강하고, 창의적인 업무문화가 정착될 수 있도록 다양한 혁신활동을 전개하여야 할 것이다. 나아가 근무체계의 유연성을 확보하기 위하여 자율출퇴근제, 재택근무제 등 유연근무제를 도입할 수 있을 것이며, IT기술을 기반으로 한 스마트워크 체계 구축 등을 통하여 생산성 향상을 가져올 수 있다면 근로시간 단축으로 인한 업무량의 감소분을 오히려 뛰어넘는 성과가 창출될 수도 있으리라 생각된다. 

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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[HR Insight 2017년 5월호]

전명환 대표

 IMF 이후 우리 기업들은 사무관리직을 중심으로 고용에서 뿐만 아니라 임금체계에서의 유연성 확보를 강조해 왔다. 그 결과 상당수 기업들이 전형적인 호봉제를 폐지하면서 앞 다투어 연봉제를 도입한 바 있으며, 지속적으로 변동급 비중을 확대해 왔다. 연봉제는 이제 사무관리직군이나 연구개발 및 영업 직군에 있어서는 지극히 당연한 임금형태로 자리잡고 있다. 임금형태에서의 유연성 확보를 통하여 급변하는 시장환경에 신속히 대응하고, 기업 경쟁력을 강화하고자 한 인사제도의 개선 방향은 최근 공공부문에까지 확대되어 성과연봉제 도입을 통한 임금체계 개편 논의를 가속화시켰다. 이러한 변화는 연공급적 성격을 가진 속인적 임금체계로는 더 이상 기업의 지속성장이 어렵다는 판단에 기반한 것이라 할 수 있다.

 그럼에도 불구하고 대·중·소 기업 구분 없이 생산직군 임금체계는 전형적인 호봉제, 즉 연공에 기초한 임금체계를 여전히 유지하고 있는 경우가 많다. 이는 생산직군의 직무 특성 및 대규모 노동조합의 존재로 인한 제도 개선의 곤란성 등의 이유로 그 변화가 쉽지 않는데 근거한 것이라고 추정해 볼 수 있다. 그러나 지금과 같은 경제의 저성장 국면에서 고령화, 고직급화의 속도가 빨라지고 있는 현실을 감안하면 몇몇 글로벌 초일류 기업들을 제외한 대부분의 제조업 기업들은 임금체계 개편 없이 중장기적으로 유지·성장이 가능할지 의문이 아닐 수 없다. 이와 같은 현실을 타개하기 위하여 최근 OCI, 네오바이텍 등의 기업들은 이미 생산직군에 대해서도 임금체계 개편을 시도한 바 있다. 이하에서는 생산직군에 대한 연공급적 임금체계의 유지가 왜 현재 상황에서 문제이며, 향후 이를 개선한다면 어떤 방향에서 접근하는 바람직한지에 대해 논의해 보고자 한다.

생산직 임금체계 개편의 불가피성

 한국 경제는 최근 몇 년간 연속적으로 2%대 성장률을 유지하고 있어 완전히 저성장 국면에 접어들고 있음을 확인할 수 있다. 이처럼 저성장이 지속될 경우 강한 연공적 성격의 임금이 문제될 수 있다. 우리나라 제조업 생산직에서 흔히 볼 수 있는 호봉제는 직무 특성이나 개인의 역량 등과 관계없이 매년 일정한 수준의 Base-up이 이루어지는 구조로 운영되고 있다. 예를 들어 매년 호봉 상승분을 2%로 가정할 경우 기업의 성장이 2%에 미치지 못하면 기본급을 동결하는 경우에도 호봉상승분 만큼의 임금재원도 마련할 수 없는 상황이 된다. 이 경우 해당 기업이 임금제도의 개선을 통해 연공성을 배제하지 못한다면 결국 고용의 조정을 고민할 수밖에 없다. 그러나 우리 노동법의 제약 조건 때문에 고용 조정의 방법은 쉽게 접근이 어려우며, 따라서 신규 채용의 중단 또는 채용 규모의 축소, 명예퇴직이나 희망퇴직의 시행, 임금피크제의 도입 등을 검토하게 되며, 채용의 형태에서 고용유연성을 확보하기 위하여 계약직이나 파견, 도급 등의 방법을 찾을 요인이 증가하게 된다. 따라서 저성장기에 연공적 성격이 강한 호봉제의 임금형태는 현저히 그 개선의 필요성을 요구받을 수밖에 없다. 

 또한 베이비붐 세대의 고령화로 인하여 근로자들의 고임금, 고근속, 고직급화 역시 연공급의 문제점을 배가시킨다. 경제활동 인구조사 자료에 따르면, 50세 이상 근로자 비중은 1982년 9.0%에서 2015년 30.2%로 3배 이상 증가했으며, 55세 이상 근로자 비중은 4.2%에서 18/7%로 4배 이상, 60세 이상 근로자 비중은 1.5%에서 9.9%로 6배 이상 증가했다. 이 처럼 50세 이상 임금근로자 비율의 가파른 증가는 인력 구조의 고직급화 및 고임금화를 초래할 수밖에 없을 것이다. 생산직 근로자의 생산성이 일정 연령 및 근속을 기점으로 하락하는 경향을 보인다는 점을 감안하면 연공급 하에서는 고령 근로자가 많은 기업일수록 1인당 인건비 비중이 높아지므로 인해 비용효율성이 떨어지며, 중장기적으로는 기업의 주요한 경쟁기반을 상실하게 된다.

 물론 이와 같은 현실을 타개하기 위하여 기업들은 직급이나 승진체계를 개편하고, 명예퇴직이나 희망퇴직을 시행하고 있으며, 임금피크제 등을 도입해 오고 있다. 그러나 근본적으로는 HR전략의 일관된 원칙 위에서 중장기적으로 정합성 높은 인사제도 및 기능들의 연계성을 강화하여야 하며, 그 연계성의 유지 관점에서 임금체계도 개편되어야만 향후 저성장 국면에서의 효율적인 인력운영을 해 나갈 수 있을 것이라 판단된다. 따라서 이하에서는 생산직에 대해 유지되고 있는 강한 연공급적 요소들을 완화시키기 위해 어떤 임금체계로의 전환이 바람직한가에 대해 검토해 보고자 한다.

생산직 임금체계 개선의 방향성

 우리나라 생산직 임금체계 개선의 필요성은 위에서 언급한 바와 같이 직무가치나 역할, 조직에 대한 공헌도 등과 무관하게 연공적 요소들에 의한 결정요인이 강하다는 점에서 비롯되었다. 따라서 향후 임금체계는 연공적 요소를 어떻게 완화시킬 것인가에 초점이 맞추어질 수밖에 없다. 그렇지만 이와 같은 연공적 요소를 완전히 제거해야만 타당한 임금체계가 보장되는 것은 아니다. 임금을 통해 인력을 관리하고, 근로자들에게 일에 대한 동기를 최대한 부여하기 위해서는 연공이라는 요소도 우리 기업문화에서는 엄연히 근로자들에게 중요한 부분으로 인식될 수 있기 때문이다. 따라서 임금체계 개선의 대상이 되는 영역은 지나치게 연공 중심으로만 운영되고 있는 임금체계에 초점이 맞추어져야 할 것이며, 이를 개선하기 위한 단계에서도 한꺼번에 임금제도의 근간을 완전히 뒤흔드는 방식의 접근은 타당하지 않다. 임금에서의 연공적 요소를 “완전한 제거”가 아닌 “완화”의 관점에서, 단기적인 아닌 중장기적 관점에서 점진적이고, 단계적으로 변화시켜 나가려는 노력이 필요하다. 

 Milkovich의 임금결정 모델에 따르면, 임금은 효율성, 공정성, 수용성이라는 전략 목표를 달성하기 위해 직무분석과 직무평가 등을 통하여 직무체계를 설정하고, 직무의 상대적 가치를 결정함으로써 ‘내적 일관성’을 갖추어야 한다. 또한 타사와의 임금 수준에 있어서의 경쟁력 확보를 위한 ‘외부 경쟁력’이 임금 정책 결정에서 주요한 요소가 된다. 나아가 ‘조직 구성원의 공헌도’를 임금에 반영하기 위해 근속, 업적, 고과, 인센티브 등을 고려하여야 한다고 보며, 마지막으로 보상관리 차원에서 사업 계획, 예산, 의사소통, 평가 등을 통한 ‘보상관리 비용의 최소화’ 역시 고려하여야 한다고 보았다. 이와 같은 임금결정의 네 가지 측면 중에서 임금에서의 연공적 요소를 완화시키기 위한 차원에서 내적 공적성과 조직 구성원의 공헌도 영역을 검토해 보면, 근속이나 연공 이외에 임금 결정을 위한 다른 중요한 요소들을 발견할 수 있다. 즉, 직무의 가치, 숙련도, 개인의 자격이나 능력, 근로자가 조직 내에서 수행하는 역할, 근로자가 이루어 낸 성과 등을 기초로 하는 임금 유형 등을 설정해 볼 수 있는 것이다. 이하에서는 연공 이외에 임금을 결정하는데 영향을 주는 다른 요소들이 임금 유형 설정에 어떤 형태로 반영되며, 호봉제 중심의 생산직 임금 체계의 새로운 대안이 될 수 있는지 몇 가지 사례를 살펴보고자 한다.

숙련급

숙련급은 근로자 개인이 보유한 스킬이나 역량에 따라 임금을 결정하는 접근 방법이라 할 수 있다. 이는 근로자의 숙련 정도가 생산성 및 품질에 중요한 영향을 미친다는 가정 하에 숙련의 정도를 leveling하여 숙련 수준에 따라 기본급의 수준을 결정하는 접근 방식을 의미한다.

                                                                       [그림 1. 숙련급 도입 사례]

직능급

 직능급은 근로자들이 보유한 자격이나 직무능력을 기초로 임금을 결정하는 접근 방식을 의미한다. 이를 위해서는 직무능력이나 직능 단위의 개념을 명확히 도출하여 구체적인 세부 항목들을 설정하여야 하고, 이를 직급체계와 연동시키거나 혹은 별도로 운영할 수 있다. 우리 기업들의 경우 직급이나 호칭 등 대외적으로 노출되는 기업 조직 내에서의 자신의 위치에 대해 정서적으로 민감한 경우가 많으므로 직급체계와 직능등급 체계의 연계를 통한 접근이 용이할 수 있다. 또한 조직 구조 내에서 근로자의 역할 수준을 반영하여 이를 직능급 설계에 포함할 수도 있으며, 별도의 역할급을 구성할 수도 있을 것이다. 여기서는 이를 포괄하여 직능급으로 표현하기로 한다. 


                                                                  [그림 2. 직능급 도입 사례]

직무급

 최근에 직무평가를 통해 직무의 상대적 가치를 기반으로 임금 체계를 구성하는 직무급 도입이 이슈가 되고 있다. 그러나 대부분 그 대상이 사무관리직 등에 한 한 것이었고, 생산직군에 대한 직무급 도입가능성은 주된 관심의 대상이 아니었다. 그러나 생산직의 경우에도 직무 가치에 따라 직무 등급을 구분하고, 이를 임금체계에 반영하는 사례가 나타나고 있다. 

                                                                [그림 3. 직무급 도입 사례]

무엇보다 생산직에 직무급을 도입하기 위해서는 해당 직무의 가치를 평가하기 위한 평가항목 및 요소들을 해당 기업 특수성을 반영하여 작성하고, 평가하는 작업이 매우 중요하다는 점을 간과하여서는 안 된다.

 지면 여건 상 개념 정도만 설명한 위 숙련급, 직능급, 직무급 등의 임금유형은 기본급을 구성하는 임금 결정의 본질적 요소들이라 할 것이며, 반드시 어느 한 가지 유형을 선택해야 하는 것은 아니다. 여전히 국내 생산직 제조업 기업들의 경우 연공급적 호봉제 임금형태가 주를 이루고 있으며, 이런 상황에서 점진적인 개선을 위해서는 기본급 구성의 범위 내에 일정 수준의 연공급과 다른 임금 유형을 병존하여 설계하는 방안을 활용해 볼 만 하다. 또한 임금의 유연성을 추가적으로 확보하기 위해 생산직에 대한 성과급 도입을 검토해 볼 수 있다. 생산직의 경우 일의 특성 상 개인에 대한 성과를 측정하기 어려운 점이 있어 도입 초기에는 집단성과급중심의 인센티브 설계가 바람직 할 것이다. 그 후 개인의 성과를 분절하여 측정 가능한 경우에는 단계적으로 개인 성과급의 도입도 고려해 볼 수 있다.

 생산직 임금체계 개편의 방향을 설정하였다 하더라도 우리 제조업 대기업들에는 거의 대부분 노동조합이 존재하고 있으며, 설사 노동조합이 존재하지 않는다고 하더라도 임금체계의 변화에 대한 구성원들의 수용성을 높이기 위한 노력이 반드시 필요하다. 따라서 임금체계 개편을 위해서는 사전에 노사 간 충분한 논의와 토론을 통해 공감대 형성의 절차를 밟는 것이 중요하다고 하겠다.

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[HR Insight 2017년 4월호]

전명환 대표

최근 몇몇 제조업 대기업들에서 생산직에 대한 직무/성과중심주의 인사제도를 도입하고 있다는 사실은 이 연재의 첫 번째 글에서 밝힌 바 있다. 이러한 변화는 정치적, 경제적 불확실성이 가중되는 외부 환경의 변화와 지속되는 저성장 시장에서 생존하기 위한 기업들의 인사관리상의 불가피한 변화가 아닌가 생각된다. 그러나 한편으로 2000년대 중반 이후부터 글로벌 일류 기업들은 지나친 성과주의의 폐해에 대한 반성을 통해 KPI를 폐지하거나 업적평가의 비율을 줄이고 역량 중심의 평가를 고도화 하고 있으며, 평가자 권한을 강화하는 등의 조치를 통해 성과관리의 본질적 성격을 회복하고자 하는 시도를 이어오고 있다. 이처럼 기업들은 한편으로는 성과주의에 대한 반성을, 다른 한편으로는 성과주의의 강화를 통한 끊임없는 변화를 시도하고 있다. 

그러나 이와 같은 변화가 이율배반적이라거나 인사관리 전략의 일관성을 잃은 것이라 평가할 수는 없다. 오히려 일의 내용과 직무의 특성에 부합하는 보다 합리적인 인사관리 체계를 만들어 가는 과정에서 나타나는 현상으로 읽힌다. 즉 사무관리직이나 연구개발 등의 직군에 대해서는 지나친 성과주의에 대한 반성을 통해 단기적이고 개인적인 성과에만 치중하거나 협업의 구조를 훼손시키는 문제를 해소하고, 생산직군에 있어서는 전통적인 연공서열식 인사관리에서 발생되는 문제를 극복하기 위해 직무/성과중심주의 인사체계의 도입 필요성을 느끼고 있기 때문이라 판단된다. 이번 호에서는 최근 기업들이 도입의 필요성을 느끼는 생산직의 직무/성과중심주의 인사관리에 있어서의 여러 Function 중 평가제도의 대한 부분을 검토해 보고자 한다

생산직 평가제도에 대한 접근 전략 

생산직은 사무관리직과 다른 여러 가지 특성을 갖고 있다. 따라서 평가제도를 검토할 때 생산직의 특성을 반영한 세밀한 접근이 필요하다. 생산직은 동일/유사 직무를 수행하는 인력의 단위 규모가 타 직군에 비해 큰 편이다. 때문에 동일한 이해관계 집단의 규모가 상대적으로 크며, 특히 제조업에서 그런 이유로 노동조합의 발생가능성이 높다. 생산 업무는 그 공정의 연결성 때문에 각 개인이 담당하고 책임지는 일의 범위가 명확히 구분되기 어렵다. 이로 인해 개인의 성과를 분절하여 목표를 설정하고 계량화 하는데 한계가 존재하기 마련이다. 또한 생산직군은 직급체계가 다단계로 구성된 경우가 많으며, 전통적인 연공서열을 기반으로 승진체계 및 임금체계(호봉제)가 운영된다. 더불어 생산직군의 인력은 개별 기업 특유의 기술 숙련을 통해 성장하기 때문에 상대적으로 이직률이 낮으며(이직이 쉽지 않음의 다른 표현이기도 하다), 노동조합의 존재와 더불어 특별한 사정이 없는 한 정년까지 일한다는 인식이 타 직군에 비해 높은 편이다. 

그런 특성에 기인하여 생산직에 대한 평가를 실시하는 기업의 비율은 전 산업 기준 32.5% 정도로 낮은 편이며, 실시를 하는 경우에도 타 직군에서처럼 면밀하고 체계적인 방법으로 정착되고 있지 못한 경우가 많다. 따라서 평가의 결과를 다양한 인사제도와 연계하여 운영하기에도 어려운 측면이 있다. 그럼에도 불구하고, 중장기적으로 기업의 경쟁력을 확보하기 위하여 생산직 인사평가 체계를 개선해야 한다면 생산직 고유의 특성을 반영한 전략을 갖고 접근할 필요가 있다. 

우선 생산직군의 경쟁력을 강화하기 위하여 평가제도를 개선하여야 한다면 사람 중심이 아닌 능력이나 직무 및 성과를 중심으로 제도를 구축하여야 한다. 이를 위해 이들이 보유한 기업 특유의 기술, 즉 숙련도를 기초로 업무 수행능력과 성과의 차이를 구분하기 위한 제도의 고도화가 요구된다. 두 번째로 생산직 평가의 목적을 분명히 하여야 한다. 평가를 통해 종업원들의 능력과 성과를 판단하고, 그 결과를 반영하여 대우를 달리하는 것이 목적인지, 아니면 조직 내 목표의 달성을 위한 공동의 이해 과정을 만들고, 나아가 이를 가능하게 하는 사람을 이끌고 개발하기 위한 것인지를 분명히 할 필요가 있다. 전자의 목적에 지나치게 몰입할 경우 생산직의 특성을 반영하기 어려울 공산이 크다. 세 번째로 중장기적 관점에서 점진적이고 단계적인 변화 전략을 수립할 필요가 있다. 갑작스러운 제도의 변화는 그 변화의 목표에 공동의 이해를 수반하지 못하는 한 노동조합 등 집단적 저항에 부딪힐 공산이 크다. 따라서 구성원의 이해와 수용도를 높여가면서 점차적인 변화를 시도하여야 할 것이다. 네 번째로 변화에 대한 의지를 갖고, 일관되고 지속성 있는 인사 정책을 실천해 나가야 한다. 일부의 반발에 부딪힌 다는 이유로 혹은 노사관계 상 협상을 통한 다른 문제해결을 위한 도구로 이를 활용한다면 생산직에 대한 합리적이고, 체계적인 인사제도의 변화는 요원한 일이 되고 말 것이기 때문이다. 따라서 진실성을 기초로 꾸준한 이해와 설득의 노력을 통해 기업의 경쟁력을 중장기적으로 확보하기 위한 흔들리지 않는 원칙을 세워두어야만 한다. 

무엇에 대해 평가할 것인가?

생산직에 대하여 연공서열이라는 전통적 기준을 벗어나 능력 및 직무/성과 중심의 인사평가를 실시한다면 무엇을 평가의 대상으로 둘 것인지가 가장 중요한 사안이라 해도 과언이 아니다. 이 문제는 일반적으로 컨설팅 실무에서는 소위 평가요소 또는 평가지표의 문제로 다루어진다. 생산직에 대해서도 사무직의 경우와 같이 크게 평가항목을 업적평가와 역량평가로 나누고, 이를 다시 세분화하여 업적평가는 MBO 방식으로, 역량평가는 역량모델링을 통한 BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales) 혹은 BOS(Behavior Observation Scale) 방식으로 접근하는 것이 타당한가? 기업이 속해 있는 산업과 해당 기업의 특수성, 생산 프로세스, 직무의 주된 내용, 근무체계 운영형태 등에 따라서 그럴 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 

앞서 살펴본 것처럼 생산직은 업무의 프로세스 상 작업과정이 집단화 되어 있을 뿐만 아니라, 하나의 단위조직에 속해 있는 개인의 숙련도 역시 동일하지 않은 경우가 많다. 또한 24시간 공장이 가동되는 기업의 경우 교대근무 등을 통해 동일한 프로세스 내에서의 작업자 변경을 1일 2~3회 겪게 된다. 따라서 개인의 성과를 측정하기 매우 어려운 구조인 만큼 조직이나 집단의 성과를 측정할 수 있는 방안을 강구하는 것이 바람직하다. 팀이나 조 또는 반 단위의 성과 측정이 가능하다면 해당 단위 조직 별 목표를 설정하고, 목표 달성 수준을 평가할 수 있을 것이다. 다만 이 경우라도 생산직에 대한 평가의 목적이 성과를 일상적으로 관리하여 개인의 육성과 조직의 성과향상이라는 결과를 동시에 얻어 중장기적으로 경쟁력 있는 기업을 만들어 나가는데 있다면 평가과정에서의 커뮤니케이션 활동을 강화할 필요가 있다. 이를 위해 생산직의 단위 조직에 대한 평가 역시 타 직군의 목표설정 프로세스를 준용할 필요가 있으며, 더 나아가 목표공유를 위한 생산 직군만의 별도 Committee를 운영하는 것 역시 바람직하다.

                                             [그림 1. 생산직 목표설정 시 목표공유 Committee 운영 예시]

 한편 개인에 대한 역량을 평가하는데 있어서 생산직의 경우는 사무관리직과 다른 접근이 필요하다. 즉 공통역량 등에 대한 평가는 동일한 방식으로 실시한다고 하더라도 단위 조직의 장이 아닌 이상 반드시 리더십 평가가 필요한 것은 아닐 것이며, 직무역량의 경우에도 사무관리직과 같은 다소 추상적인 개념의 역량항목보다는 각 개인이 갖고 있는 숙련도 등을 측정할 수 있는 보다 구체적이고 세밀한 기능별 수준에 대한 평가항목들을 지표화하는 것이 바람직하다. 

                                                                                   [표1. Y사의 생산직 평가지표 사례]

 토요타 자동차의 경우 평가를 통해 그 결과를 피드백하고, 능력습득 목표나 기대하는 역할 및 성과에 대한 커뮤니케이션을 지속하며, 이를 부하의 향후 육성으로 연결시켜 나가기 위한 “의논제도”를 운영하고 있다. 즉 성과목표의 설정 단계에서 뿐만 아니라 평가의 전 단계를 통해 성과 및 역량을 관리하기 위한 커뮤니케이션 활동을 현장 단위에서 실행함으로써 평가가 그 결과를 도출하는데서 끝나지 않고, 직원들의 꾸준한 역량강화를 위한 기초자료로서 활용하고 있다는 사실은 우리에게 주는 시사점이 크다고 하겠다. 

따라서 생산직 평가의 효과적인 실행을 위해서는 평가권한을 현장으로 대폭 이양하고, 실질적으로 현장 중심의 성과관리 및 커뮤니케이션 활동이 활성화될 수 있도록 지원하여야 한다. 그래야만 평가가 1년간 미루어놓은 숙제를 연말에 가서야 부랴부랴 끝내기 바쁜 연례행사에 그치지 않고, 소위 성과의 일상적인 관리와 직원의 육성이라는 목표를 달성하는데 용이할 것이다. 생산직의 특성 상 평가등급도 굳이 5등급 체계를 고집할 필요 없이 3등급 정도로 간소하게 운영하되, 최하위 등급에 분포하는 인력을 강제배분 하지 않고 그 규모도 최소화 하는 것이 바람직하다. 무엇보다 새로운 평가체계를 도입하기 위해서는 구성원의 공감대를 사전에 형성하고, 직원들의 참여절차를 충분히 두어 도입과정에서의 마찰을 줄여야만 한다. 나아가 새로운 제도의 법률적 효력을 확보하기 위한 측면에서 취업규칙 불이익변경에 대비한 의견 수렴 또는 동의 절차의 필요성 등에 대한 검토 역시 반드시 필요하다 하겠다. 

 개선된 생산직 평가체계의 운영에 있어서도 그 결과를 특정 시점에 한꺼번에 모든 인사제도와 연계하게 될 경우 직원들이 겪어야 하는 변화의 크기가 지나치게 커질 수 있다. 따라서 첫 단계에서는 평가결과에 따른 인사상의 차등에 너무 집중하지 말고, 육성 및 성과관리를 위한 커뮤니케이션을 목적이 정착되는데 초점을 맞추어야 한다. 제도의 운영이 현장 단위에서 숙달된 후에 직무평가를 통한 직능등급제, 직급체계, 승진, 보상차등 등으로 범위를 서서히 넓혀 나감으로써 전체적인 생산직 HR 운영체계의 완성도를 높여나가는 것이 바람직하다고 하겠다.

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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[HR Insight 2017년 3월호]

전명환 대표

 IMF 전후로 국내 선도 기업들은 급변하는 시장환경에 대응하기 위한 유연한 조직 , 즉 미국의 스타트업과 같은 수평적 조직을 만들기 위해 많은 노력을 기울이고 있으며, 그 일환으로 직급 또는 호칭체계를 개선해 오고 있다. 이와 같은 변화는 주로 사무관리직군이나 영업 또는 R&D를 중심으로 확산되어 왔으며, 여전히 현재진행형이다. 최근에 들어와서 직급 및 호칭체계의 변화는 생산기능직군으로도 확대되고 있는 바, 이는 이제 더 이상 전통적인 연공 중심의 인사운영체계로는 종업원에 대한 동기부여 기능이나 합리적이고 효율적인 인적자원의 관리가 어렵다는 인식의 변화에 기초하고 있다. 이번 호에서는 기업들이 왜 이와 같은 직급체계의 변화를 시도하고, 그를 통해 얻고자 하는 목표가 무엇인지 알아보기 위하여 직급의 개념, 직급체계 변화의 트렌드, 최근 생산직 직급체계 변화 사례 및 생산기능직에 적합한 직급체계는 어떻게 구성할 것인지 여부 등을 검토해 보고자 한다. 

직급의 개념 

직급이란 보상과 각종 처우에 있어서의 기준으로 활용하는 분류체계로서 직무가치 또는 능력 수준에 따라 몇 단계로 구성원을 구분하는 조직운영의 기본 틀 중 하나라고 할 수 있다. 따라서 주로 직급은 임금의 결정 기준이 되는데 비해 직책이나 호칭은 조직 내에서 직무수행과 관련된 권한이나 책임, 역할 등을 나타내는 것으로 구분된다. 이러한 직급체계는 몇 가지 구성요소를 포함하고 있는 바, 이를 표로 나타내면 아래와 같은 형태로 구조화 할 수 있다

                                                                  [그림 1. 직급체계의 구성요소]

직급체계의 구성은 크게 인사운영, 구성원의 인적 욕구, 조직의 특성 등의 측면을 고려하여야 한다. 구체적으로 인사제도, 즉 운영 측면에서는 보상전략 및 보상구조와의 일치가 가능해야 하며, 역량단계와 정합성을 유지해야 할 뿐만 아니라, 보상수준의 외부 경쟁력을 확보하기 위한 비교 검토가 반드시 필요하다. 또한 구성원 개인의 인적요구 측면에서 무엇보다 호칭을 통한 사회적 인정 여부, 내부적으로 학력이나 출신 등 직무나 성과와 본질적으로 무관한 기준에 의한 차별 해소, 개인의 경력이나 육성과 관련된 성장단계와의 일치 여부 등이 중요한 검토 대상이 된다. 또한 조직 측면에서 해당 기업의 조직구조와의 적합성, 조직 내에서의 역할단계와의 정합성, 조직문화에 충분히 흡수될 수 있는지 여부 등을 검토해 보아야 한다. 

이와 같이 직급체계를 구성하는 다양한 요소들은 인사제도 및 조직의 운영 전반에 영향을 미칠 수 있으므로 구성원들에게 금전적·비금전적 동기를 부여하고, 조직구조 자체의 유연성을 확보하고, 시장환경 변화에 신속하게 적응하기 위한 목적으로 직급체계는 끊임없는 변화를 요구받게 되는 것이며, 최근 기업들의 직급 및 호칭체계 변화 역시 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 

직급체계의 유형 및 변화 Trend

직급체계는 보통 아래와 같은 유형으로 구분해 볼 수 있는데, 최근 우리 기업들의 경우에도 사무관리직이나 연구직군 및 영업직군의 경우 많은 변화가 있었다. 그러나 생산직의 경우에는 여전히 연공급을 기초로 한 직급체계가 다수를 이루고 있다. 

                                                                          [표1. 직급체계의 유형]

 수직적이고 위계적인 질서가 강조되는 직위등급제의 형태가 오랫동안 제조업을 중심으로 한 기업 조직에서 유지되어 왔으나 산업 사회의 발달에 따라 연공이나 자격을 기초로 하는 직급체계로 이전되어 왔으며, 최근에는 구성원 개인의 능력이나 역할 더 나아가 직무가치를 기초로 하는 직무등급제의 형태로 발전하고 있다. 이와 같은 유형의 변화를 Trend로 나타내 보면 아래 그림과 같이 요약해 볼 수 있다.

                                                                                        [그림 2. 직급체계 변화 Trend]

 이와 같은 변화는 기업의 인사전략이 반영된 결과라 할 것인데, 사람이 아닌 일 중심의 인력 운영이 기반이 되면서 능력과 성과, 시장가치 및 역할 등이 고려된 수평적이며 유연한 인사체계를 유지하기 위한 노력의 산물이라고 볼 수 있을 것이다. 관리직이나 연구직에 비해 상대적으로 경직적이고, 연공적 성격이 강한 생산직에서도 이제 이와 같은 변화가 나타나고 있는데 최근 우리 기업들의 생산직 직급체계 변화양상 역시 이와 다르지 않다.

최근 생산직 직급체계 변화 

불과 10여 년 전만 하더라도 상당수 기업들의 생산직군은 직급체계가 매우 다단계로 구성되어 있고, 직급별 체류연한이 길었으며, 사무관리직과 구분하여 주임, 계장, 반장, 직장 등의 별도 호칭을 사용해 왔었다. 그러나 삼성전자를 비롯한 몇몇 기업들이 직무나 성과와 무관한 기준에 의한 불필요한 차별화 요소를 제거해 나가는 과정을 거치면서 생산직과 사무직의 호칭을 동일하게 변경한 바 있고, 이것이 생산직 사원들에 대한 동기부여에 상당한 효과가 있다는 점을 확인한 바 있다. 이에 상당수 기업들이 생산직군에 대한 호칭에서 연공적 요소를 배제하고, 전문 기술인력으로서의 역량을 포함할 수 있는 용어로 변경하고, 직급 단계도 지속적으로 축소해 왔는 바, 주요 기업들의 생산직 직급 및 호칭을 살펴보면 아래와 같다.

                                                    [그림 3. 주요 기업 생산직 직급체계 및 승진연한] 

삼성전자나 두산중공업의 경우 생산직과 사무직의 직급 및 호칭체계를 동일하게 하였으며, 현대자동차의 경우 기술사원-기술기사보-기술기사-기술주임-기술선임-기술수석 등 기술전문가로서의 능력이 강조되는 호칭을 사용하고 있다. 또한 이러한 호칭의 변화가 직급체계에 반영되는 과정에서 승진이나 육성 및 경력개발프로그램 등 생산직 사원의 성장과 연계된 인사제도들을 개선함으로써 이들에 대한 동기부여 효과를 더욱 극대화시키고 있다. 

생산직 직급체계 구축의 방향

위에서 간단히 언급한 바와 같이 생산직 직급체계의 변화는 단순히 직급 단계나 호칭의 변경만을 의미하는 것이 아니다. 인사제도 운영의 기본 틀인 직급이 바뀌면 그와 연동된 보상, 교육, 경력개발, 역할과 책임, 평가, 배치전환 등 다양한 영역의 변화가 불가피하다. 따라서 생산직 직급체계의 변화는 결국 생산직 인사제도 전반의 개선을 시도하는 기초 작업으로서 이루어질 가능성이 높다. 그러려면 아래와 같이 직무가치나 역할, 필요 역량이나 성장과정에서 대한 검토가 종합적으로 이루어져야 한다. 

                                                       [표 2. 직급 구성의 주요 영역 및 기본가치] 

이와 같은 검토 위에서 직급 단계를 설정하고, 단계별 직급의 개념을 명확히 정의하여, 해당 직급에서의 역할과 책임을 분명히 인식시켜야 한다. 나아가 직급 단계에 따른 승진을 결정함에 있어서도 다양한 승진 경로를 설정할 필요가 있다. 즉 생산직 사원의 경우에도 경력개발 프로그램을 통해 다양한 Career Track을 설정해 두고, 유능한 인재들은 임원이 될 수 있는 기회를 열어둠으로써 생산직 내 핵심인재들에게 동기를 부여하고, 조직에 대한 로열티를 높일 수 있도록 해야 한다.

두산중공업의 경우 생산직 사원의 경력 경로를 현장관리자, 기술전문가, 관리직 전환 등 3가지 형태로 다원화 하였으며, 현장관리자 트랙을 거쳐 기술전문임원으로 승진할 수 있는 기회를 부여하였으며, 관리직원으로 전환하는 경우 공장장이나 생산담당 임원으로 성장할 수 있고, 기술전문가 트랙에서는 일정한 선발절차를 통과한 사원들에 한하여 ‘기술명장’ 호칭을 부여하고 각종 인센티브를 부여할 수 있도록 하였다.

또한 도요타의 경우 지속적인 숙련향상 교육을 통한 성장단계에 따라 직능자격 중심의 직급체계를 구분하고, 고령 고자격화, 저출산화, 고자격자의 높은 임금수준 등에 대응하기 위해 개인의 소수 정예화를 기치로 각 개인의 전문성을 고도화 하여 고부가가치 업무에서 국제 경쟁력을 갖추는 것을 목표로 지속적인 육성 프로그램을 운영하고 있다. 

 따라서 우리 기업들도 이제 본격적으로 생산직의 인사관리 개선에 보다 높은 관심을 기울일 필요가 있으며, 그 기반이 되는 직무/직급체계의 변화를 통해 보다 발전된 인사관리 시스템 변화의 기반을 다질 필요가 있을 것이다. 

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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[HR Insight 2017년 2월호]

전명환 대표

한국 경제의 저성장 기조

2016년 우리나라의 경제성장률은 2.7%로 다소 저조한 성적을 기록하였다. 2017년 경제성장률 전망에서 OECD는 세계 경제성장률을 3.3%로 내다본 반면 한국의 경제성장율은 2.6%를 예상하였다. 이와 같은 경제성장률 전망은 국내 기관들에서도 유사하게 나타나는데 한국은행은 2.5%를 전망하였고, KDI는 2.4%, 한국금융연구원은 2.5%, KDI는 2.4%를 전망하는 등 대부분 2%대를 예상하고 있다. 만일 2017년에도 경제성장률이 2%대에 머무를 경우 3년 연속 2%대를 유지하는 결과가 되고, 이는 IMF 외환위기 이후 처음 발생되는 일이다. 

더구나 대외적으로 미국 대선 이후 주요국의 장기금리가 상승하고 신흥국 통화가치가 대폭 하락하는 등 향후 진행될 미국 금리인상의 영향이 반영되면서 국제 금융시장이 다소 불안한 모습을 보이고 있으며, 중기적으로는 트럼프 행정부의 보호무역주의가 전 세계적으로 확산될 가능성이 있어 대외 의존도가 높은 우리 경제에 적지 않은 부담을 줄 것으로 전망하고 있다. 대내적으로는 정치적 불확실성이 확산되는 가운데 부동산 시장 위축, 가계 부채의 큰 폭 증가, 수출 둔화, 설비투자 부진 등이 내수 부진으로 이어져 경제성장률 하락에 영향을 줄 가능성이 높다.

이와 같은 흐름에 더하여 저출산 및 고령화 현상이 빠른 속도로 심화되고 있어 한국 경제가 일본과 같은 장기간의 저성장 터널로 진입하였다는 평가를 낳기도 한다. 물론 일본과는 주어진 여건들이 다르기 때문에 동일한 형태의 저성장 패턴을 갖기 어렵다는 주장도 있으나 어떤 입장이든 간에 한국 경제가 저성장 국면에 접어들었다는 사실은 부인하기 어려울 것으로 보인다. 따라서 이제는 기업이나 개인 모두 ‘뉴 노멀(New Normal)’을 인정하는 자세가 필요하며, 장기 저성장을 하나의 정상적인 경기 패턴으로 받아들이고, 이에 대한 대응전략을 마련하여야 한다는 것에 많은 경제 전문가들이 동의하고 있는 듯하다.

산업구조 변화와 우리 산업구조의 특징

우리나라의 제조업 비중은 1970년대 평균 21.8%에서 계속 높아져 2010년대(2010~2015)에는 30.6%로 상승했으며, 서비스업 비중은 1970년대(44.5%)이후 2000년대 59.7%까지 상승하다가 2010년대(2010~2015) 들어 59.4%로 소폭 감소했다. 이와 같은 서비스업 비율은 일본의 71.4%, 미국의 78.8%, 독일의 68.3%에 비해 매우 낮은 수준이다. 그러나 이 보다 더 큰 문제는 산업구조 변화지수가 지속적으로 감소하여 1990년대 0.73이었던 것이 2010년대에는 0.40에 머무르고 있어 우리나라 산업구조의 변화가 정체되고 있다는 점에 있다.

이러한 현상이 문제인 이유는 산업구조의 변화 속도가 정체되어 소위 ‘산업구조의 고도화’가 더 이상 진행되지 못하고 있다는 점 외에도 고용유발계수가 높은 서비스업의 비율보다 제조업의 비율이 선진국들에 비해 상대적으로 높다는 점이다. 이는 산업구조에 따라 고용 효과가 달리 타나나기 때문인데, 한국의 2011년 고용유발계수(고용유발계수는 10억원 규모의 생산에 필요한 일자리수를 나타내는 것)는 제조업이 5.5명이고, 서비스업이 11.5명이다. 따라서 ‘고용 없는 제조업의 성장’이라는 결과를 낳을 수밖에 없었던 것이며, 이와 같은 사실이 향후 이어질 저성장기 한국 경제에 미칠 또 다른 부정적 영향 요인이 될 수 있다. 

저성장기 인사관리 전략

경제의 저성장기에 대한 기업들의 인식, 특히 인사관리 담당자들의 인식 역시 위 상황과 다르지 않다. 전경련 국제경영원(IMI)이 실시한 지난 7일 기업 인사담당자 350명을 대상으로 한 '저성장기 위기극복을 위한 인사관리 전략' 설문조사 결과에 따르면, 최근 경제상황에 대해 대부분의 기업들은 저성장기로 인식하며, 인사관리에 미치는 영향 또한 ▲다소 그렇다(49.12%) ▲매우 그렇다(44.74%)라고 답해 현재의 저성장 국면이 인사관리에 미치는 영향이 상당히 클 것으로 인식하고 있다. 따라서 저성장의 장기화에 따른 인사관리 전략이 반드시 필요하다는 점은 부인할 수 없는 사실이 되고 있다. 

 삼성경제연구소는 저성장기에 기업들이 경영효율성을 높이는 동시에 성장 동력을 확보해야 하며, 이와 같은 상황을 극복하기 위해서는 실용, 공정, 활력의 인사 기조 하에 새로운 인사전략을 구사할 필요가 있다고 보았다. 무엇보다 경영효율성을 제고하기 위해서 기업들은 비용절감 등의 활동뿐만 아니라, 노동생산성을 높이는 방안을 강구하여야 한다고 보았다. OECD 자료에 따르면, 한국의 노동생산성은 미국의 절반 수준에 불과하며, 대부분의 주요 선진국과 큰 격차를 보이고 있는 것으로 나타났다. 

                                                                           주요국 노동생산성 비교

 따라서 저성장기에 인력운영의 효율성을 극대화하기 위한 전략을 구사하기 위해서는 인위적인 구조조정보다는 적재적소의 인력 재배치 및 교육을 통해 개별 인력의 생산성을 제고하는 방법의 접근이 필요하다는 점을 확인할 수 있다. 그래야만 성과창출에 직접적으로 직결되는 역량을 개발하고, 중장기적으로 성장 동력을 확보할 수 있는 핵심인재 육성이 가능할 것이기 때문이다. 무엇보다 다른 선진국들에 비해서 제조업의 비율이 높은 우리나라의 경우 생산 현장에서의 생산성 향상이 매우 중요한 과제로 부각될 수 있다.

최근 기업들의 생산직 인사관리 제도 개선의 방향

이와 같은 저성장기 기업들의 인사전략을 반영하기라도 하듯 최근 여러 기업들이 생산직의 인사관리에 관심을 갖고, 새로운 제도 변화를 시도하고 있다. 최근 LG이노텍은 생산직 호봉제를 전면 폐지하였으며, SK하이닉스는 성과·직무 중심의 임금체계를 도입하기로 한 바 있다. LG이노텍의 노사 양측은 약 2년 여간 긴밀한 협의와 검토를 거쳐 성과주의 인사체계를 도입하기로 하고, 임금·평가·승진·교육체계의 세부 기준까지 합의에 도달하였다. SK하이닉스는 생산직의 연공급적 요소를 완화하고 직무와 숙련도 및 성과를 반영한 새로운 임금체계를 도입하면서 직급체계 또한 8단계에서 5단계로 축소하였으며, 생산직의 롤 모델이 될 수 있는 ‘기술명장제“를 도입하기로 하면서 노사 간 통상임금 이슈와 고용안정위원회의 설치에 대해서도 합의하였다.

또한 OCI의 경우 생산직에 대해 적용해 왔던 기존의 호봉제를 폐지하면서 2016년부터 능력급제를 도입한 바 있다. 이는 과거 근속급과 직능급 등의 수당을 기본급으로 통합하고, 평가에 따라 기본급의 일정비율을 능력급으로 차등 지급하여 기본급에 누적되는 구조로 전환한 것이다. 따라서 평가결과에 따른 차등 폭이 더 커지게 되는 변화를 불러온 것이다. 이러한 변화는 중소기업에서도 나타나고 있는데, 치과용 임플란트 제조기업인 네오바이오텍은 2015년부터 생산직을 포함한 전 직군에 직무급을 도입하였다. 이를 위하여 126개로 직무를 분류한 후 개별 직무들에 대한 상대적 가치와 중요성을 판단하기 위해 직무평가를 실시하고, 그 결과를 기초로 직무등급별 기본연봉 밴드를 설계한 것이다. 이렇게 책정된 기본연봉은 MBO 방식의 개인 성과평가 결과를 반영하여 인상률을 차등 적용함으로써 성과중심의 문화를 확산하는 효과를 얻고자 한 것이었다.

물론 OCI나 네오바이텍의 경우에도 LG이노텍이나 SK하이닉스와 마찬가지로 노동조합 및 근로자들과의 광범위한 커뮤니케이션 활동을 통한 공감대 확산 노력과 더불어 지속적인 협의와 설득의 과정이 있었기 때문에 위와 같은 생산직 인사제도의 개선이 가능했다고 볼 수 있다. 이러한 변화는 저성장 시대에 합리적인 인사제도의 도입을 통해 경영효율성을 제고하지 않으면 기업의 미래를 보장받지 못할 수도 있다는 위기의식에 노사 모두가 공감했기 때문에 가능한 것이었다고 할 것이다. 이런 점에서 한국의 노사관계에서 강력한 영향력을 발휘했던 제조업 생산직 중심의 대기업 노동조합들 역시 대립적이고 투쟁중심적인 노동운동의 방식을 벗어나 노사 모두의 상생을 위한 합리적 변화들을 모색하고 있음을 엿볼 수 있다. 

생산직 인사제도 변화의 주요 영역

최근 기업들의 생산직 인사제도 개선의 사례들은 주로 임금체계의 개선을 중심으로 나타나고 있다. 경직적이고, 성과나 역량을 반영하지 못하는 전형적인 연공급제 성격의 임금체계를 일의 내용이나 성과, 역량, 능력 등을 반영할 수 있는 유연한 임금체계로 변화시키고자 한 것이다. 그러나 이와 같은 변화를 시도하기 위해서는 임금체계와 연관된 다양한 인사제도들의 체계적인 변화가 불가피하다. 

왜냐하면 직군별로 구분된 인사제도를 도입하기 위해서는 직무/직급체계의 구축이 반드시 필요하고, 이를 기초로 직무평가 및 직무급 설계를 시도해 볼 수 있을 것이다. 나아가 객관적이고 공정한 평가의 결과가 있어야만 이 결과에 근거하여 기본연봉의 인상율을 차등하거나 성과급 지급율을 차등하는 것에 대한 수용성을 높일 수 있기 때문이다. 그 외에도 비금전적 보상을 위한 호칭체계의 변경이나 인력운영의 유연성 제고를 위한 직급체계 단순화, 미래 성장동력 확보를 위해 핵심 기술인재를 육성하기 위한 교육체계의 개선, 생산직군의 동기부여를 위한 생산직 임원제도 및 기술명장 제도의 도입 등 인사제도의 전 영역에 걸친 변화들을 시도하고 있다. 그럴 수밖에 없는 것이 인사제도의 각 부문은 아래의 그림과 같이 하나의 체계로 연결되어 있어 HR 전략에 부합하는 인사관리의 기초 인프라와 각 기능들이 정합성 있게 구축되어야만 제대로 된 효과를 발휘할 수 있기 때문이다. 

                                                                                             [그림1. 인사관리 체계] 

따라서 저성장기 생산직 인사관리의 개선은 임금체계 뿐만 아니라 직무/직급체계, 평가, 보상, 승진, 교육, 경력개발 등 다양한 영역들에서 그 방향성을 검토해 보아야 할 것이다. 이를 위해서 다음 호부터는 생산직 인사관리의 영역을 구분하여 각 영역별로 발생되는 HR 이슈와 개선 방안 등을 몇 차례에 나누어 살펴보고자 한다. 

* 각주는 생략하였음

컨설팅 문의(전명환 대표): cplajmh@eoncg.com

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저성과자 관리 이슈에서 평가와 관련된 부분은 크게 두 가지 영역으로 구분된다. 하나는 저성과자 선정기준 마련을 위한 기존 인사평가 시스템의 객관성과 공정성 확보 여부이며, 다른 하나는 저성과자로 선정된 근로자에 대한 역량향상 및 성과개선의 정도를 판단하기 위한 평가 툴의 객관성과 공정성 확보 여부이다.
보통 저성과자 관리프로그램이 존재하지 않거나 프로그램은 존재하더라도 역량이나 성과의 개선 수준을 평가하기 위한(저성과자에 대해서만 적용하기 위한 별도의) 평가시스템을 갖추지 못한 기업은 위 두 가지 구분이 명확하지 않은 경우가 많다. 따라서 평가의 목적과 그에 부합하는 평가방법의 불일치가 발생하게 되며, 그럴 경우 저성과자 관리를 위한 평가시스템의 객관성이나 공정성이 의심받는 결과를 초래할 수 있다. 이 같은 문제를 해결하기 위해서는 저성과자의 역량향상 교육 이후 역량 및 성과의 개선 정도를 판단하기 위한 객관적인 기준 마련이 요구되며, 기존 인사평가 체계로 개선의 수준을 평가하기 어려운 경우에는 별도의 평가시스템 구축을 통한 접근이 바람직하다.

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출처:월간 HR Insight 자세히보기

2016년 1월 정부는 직무능력과 성과 중심의 인력운영을 위한 가이드로서 공정인사지침을 발표한 바 있다. 지침의 내용 중 특히 'PartⅡ. 직무능력과 성과 중심의 인력운영과 근로계약의 해지' 부분이 노동계가 주장하는 쉬운 해고의 근거가 돼 논란이 일고 있다.
무엇보다 지침발표는 2009년 금융위기 이후 다시 한 번 저성과자 관리라는 기업 운영상의 화두에 불을 붙이고 있으며, 공공부문 및 금융권 성과연봉제 강화와 더불어 현 정부의 노동개혁에서 중요한 부분을 차지하고 있어 관련 논란은 당분간 계속될 가능성이 커 보인다. 따라서 이러한 상황적 요건에서 인사담당자들이 저성과자 관리라는 과제를 어떻게 이해하고, 준비해야 하는지를 논의해 보고자 한다.

... 중략 ...

출처:월간 HR Insight 자세히보기

최근 상당수의 대기업은 직원들의 인재 유형을 핵심인력·유지인력·부진인력으로 구분하여 역량 수준별로 육성관리를 해 오고 있다. 이 경우 대부분 관리의 초점이 핵심인재에 맞춰져 있다. 따라서 핵심인재에 대한 교육 및 육성, 경력개발 등의 체계를 비교적 정교하게 구축 ·운영하고 있다. 그러나 그 반대의 경우라 할 수 있는 소위 저성과자에 대한 관리는 HR의 관점에서 핵심인재 육성만큼 적극적이고 치밀하지는 못하다. 왜냐하면 기본적으로 저성과자는 기업 조직 내에서 육성의 대상이 아니라 퇴출의 대상으로 인식되는 경우가 많기 때문이다.

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출처: 월간 HR Insight 자세히보기

최근 이슈인 노동시장 구조개편 및 임금체계 개편방향에 대해 발표
철강업계 노무담당 부서장 등 40여명 참석
  한국철강협회는 3월 5일부터 6일까지 경주 대명리조트에서 회원사 노무부서장 및 담당자 40여명이 참석한 가운데 「2015년 철강업계 노사안정 워크숍」을 개최했다.

  이번 워크숍은 철강업계 노사 관계자의 유대강화와 정보교류를 통해 철강업계 노사관계를 더욱 안정적으로 정착할 수 있는 계기를 마련하기 위해 매년 개최하는 행사다.

  이번 워크숍에서는 이형준 경총 노동정책본부장이 “노동시장 구조개선 이슈와 2015년 시행 노동법” 이라는 주제로 최근 이슈가 되고 있는 통상임금 제도 개선방안, 실근로시간 단축 연착륙을 위한 법제도 정비, 2015년 시행 노동관계법 주요사항에 대해 대해 발표했다.

  또한 경총 이언그룹 전명환 대표가 “임금 체계개선 및 임금피크제 도입방안” 발표를 통해 통상임금 판결 이후 임금체계 개편 논의, 임금체계 개편의 필요성, 임금체계 개편의 구체적 방안, 임금피크제 설계의 필요성 설계 방안 등에 대해 설명했다.

  한편 6일에는 각사별로 노무동향 발표를 통해 철강사간 노사관련 정보를 공유하기도 했다.

출처 : 철강금속신문(http://www.snmnews.com)

[CBS노컷뉴스 조백근 대기자]

상여금과 각종 수당으로 복잡하게 구성된 현재 임금체계를 기본급과 성과급으로 통폐합해야 한다는 주장이 나왔다.

대한상공회의소는 7일 서울 세종대로 상의회관에서 경영컨설팅사 이언그룹과 함께 '임금체계 개편 필요성과 기업의 대응전략 설명회'를 개최했다.

전명환 이언그룹 대표는 "대법원 통상임금 판결을 계기로 보상체계와 노사관계 등 경영환경에 큰 변화가 발생했다"며 "법률적 위험의 근본적 해소와 경영효율화를 위해 임금체계 개편을 해야한다"고 강조했다.

임금체계를 성공적으로 개편하려면 비용증가 최소화, 통상임금 포함항목 명확화, 임금구조 단순화, 성과·직무중심 임금 도입 등 4가지 목표를 세워놓고 노조와 협상을 해야 한다고 전 대표는 주장했다.

임금체계 개편방안으로는 기본급을 연공서열식 호봉제 대신 근로자의 역량과 직무가치를 반영할 수 있도록 바꾸고, 성과급을 근로자의 성과에 따라 보상수준이 차등화되도록 설계할 것을 제안했다.

아울러 인사관리제도의 개선, 성과급 전환에 따른 총보상 수준의 하락 방지, 새로운 직무·직급체계 도입에 따른 호칭체계 개편 등도 함께 검토하는 게 바람직하다고 말했다.

cbsjbg@hanmail.net

저작권자 © CBS 노컷뉴스(www.nocutnews.co.kr)

CBS노컷뉴스 조백근 대기자

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Jihye Park, Youngsung Kim (2013), "Agent Licensing Effect of Cause-Related Activity on Product Choice Justification,"  Journal of Korean Marketing Association, 28, 93-114.

김영성 상무(Ph. D)

ABSTRACT

Consumers are motivated to enjoy hedonic aspects of consumption. However, due to unjustifiable nature of hedonic consumption, pursuing fun and enjoyment and spending more on hedonic products often accompany negative feelings such as a sense of guilt and regret. Hedonic consumption is perceived relatively more discretionary and less valuable for spending than utilitarian consumption. People often avoid choosing and consuming hedonic products in the purchase decision context. However, when justifiable cues are available, people choose more hedonic alternatives than utilitarian alternatives. Past research found product choice justifiable cues from the purchaser's prior behavior. After volunteering community service and committing to a charitable act, people were likely to purchase hedonic products than utilitarian products. Opportunity to appear altruistic in a prior task enabled people to feel licensed to subsequently choose a hedonic item and reduce negative feelings associated with the product choice.People believe that they have earned the right to indulge after altruistic activities are performed. In this study, we attempt to extend Khan and Dhar(2005)'s licensing effect to corporate cause-related marketing activities. Licensing effect for the hedonic product choice can occur when the corporate altruistic activities are used for justifying hedonic consumption. Thus, the purpose of our study was to examine the agent licensing effect of cause-related marketing activity on product choice.

The first experiment was conducted to examine if Khan and Dhar(2005)'s licensing effect occurs when people are exposed to the information about the corporate cause-related activity. A total of 94 students participated in the experiment. In the agent licensing condition, participants were asked to read a news article about the recent corporate social activity, whereas those who were assigned to the control condition read a common story about the company. After reading the news article, both groups were asked to select one of two product choices (utilitarian vs. hedonic product). Results revealed that when people were exposed to the agent licensing condition, they chose a hedonic alternative more than a utilitarian alternative. Also, those who chose a hedonic alternative in the agent licensing condition had less negative feelings than those who chose a utilitarian alternative.

The agent licensing effect can occur through biased information processing. When people are exposed to the information about cause-related activity, they are likely to process the information to justify their product choice. Congruency bias occurs with pre-existing attitude or preference in order to maintain own existing beliefs and values. When consumers encounter information about a brand, they are likely to retrieve a brand attitude from memory and use their attitude as a basis to evaluate the incoming information. If new information challenges their initial attitudes, they are more likely to counterargue and reject the information. Therefore, the second experiment was designed to examine if consumers bias information in the agent licensing condition in order to justify their product choice. In addition, the magnitude of cause-related activity was investigated if it mediates the agent licensing effect under the licensing condition. A total of 119 undergraduate students participated. Different from the experiment 1,multiple choice sets were provided and the ratio of choosing hedonic options was calculated. Results revealed that people were likely to choose more hedonic options than utilitarian options when the donation size increased. Also, those who chose more hedonic options generated less counter arguments than those who chose more utilitarian options when the donation size was larger. However, the difference of support arguments was not found.

The third experiment was conducted to examine if the agent licensing effect persists with the exposure to the negative information. Confirmation bias occurs if the decision makers feel committed to a preferred alternative after the decision has been made. Once committed to a decision alternative, people prefer congruent or supportive information over incongruent or challenging information to avoid post decisional tension. Thus, it seems when people face with negative information that is contradictory to their prior decision on hedonic products, they are likely to ignore the information and persist their post decision. 2 (Information consistency: consistent vs. inconsistent) X 2 (Product type: hedonic vs.utilitarian) between subjects design was employed. A total of 98 undergraduate students participated in the third experiment. After the exposure to one of the four stimuli, participants were asked to attend the class for one hour and participate the second phase of the study. In the second phase, all participants read a news article about the negative event that recently occurs in the company. Results revealed that product choice difference was not found before and after people were exposed to the negative information. Also,differences of negative feelings were not detected in both conditions. The results confirmed that people tend to persist their product choice decision even with exposure to the disconfirming information.

This research has some contributions to extend choice justification and licensing literature. Consumers use not only their own altruistic service, but also corporate altruistic activity as a choice justification.This research also provides alternative explanation to the effect of cause-related marketing activity.Cause-related activity can be more powerful when it relates to the hedonic aspect of products. Academic and practical implications were further discussed.

- Key Words: Agent licensing, Choice Justification, Cause-related activity, Information processing bias

본 논문은 2013년  마케팅연구에 등재된 논문의 초록을 발췌 하였음.

연구요약

소비자들은 쾌락재(예: 향수, 술, 사치품 등)를 구입할 때 죄책감이 발생하게 된다. 이와 반대로 실용재(예: 청소기, 도서, 기능성 의류 등)를 구입할 때 죄책감이 발생하지 않는데 그러한 이유는 자기 스스로 소비의 정당화가 가능하기 때문이다. 3차례의 실험 결과 소비자가 쾌락재를 구입할 때 발생하는 죄책감을 기업이 감소 시켜 줄 수 있다. 예를 들어  사회에 기부를 하는 기업의 향수 제품이 그렇지 않은 향수 제품 보다 구매의도가 더욱 증가하였고 죄책감이 감소하였다. 이처럼 기업의 선한 행동을 인식한 소비자들은 쾌락재 구입 시 발생하는 죄책감을 감소 시켜 줄 수 있으며 구입의도가 보다 증가하는 것을 알 수 있다. 결과적으로 실제 기업의 공인 연계 마케팅, 기업의 사회적 책임 활동, ESG 활동 등이 대외적인 이미지를 긍정적으로 만들어줄 뿐만 아니라 실제 제품 구입 까지 영향을 미치는 것을 알 수 있다.

주요 시사점

공익연계마케팅(Cause related marketing), 공정무역(fair trade), 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility), 지속 가능 경영(sustainability), 공유가치창출(Crating shared value) 등으로 기업의 공익적 활동이 확장되고 있다. 최근에 ESG 경영이  통해 환경, 사회, 지배구조에 대한 부분을 평가하고 이를 기업 투자에 반영하고 있는 추세이다. 글로벌 주요 사모펀드, 기관투자자들은 개별 기업의 ESG 지표를 측정하고 해당 결과를 통해 투자 여부를 결정하고 있으며, 세계 최대 사모펀드인 블랙스톤의 경우 ESG를 제대로 이행하지 않는 기업에게는 투자를 하지 않겠다고 한다. 앞으로 기업은 소비자들에게 "좋은 제품", "저렴한 제품", "다양한 제품"을 제공하는 부분도 중요하지만 환경, 사회, 지배 구조에 대한 부분에 사회적 합의를 이루지 못한다면 소비자들에게 외면 받게 될 것으로 예상된다.

컨설팅 문의(김영성 이사): yskim@eoncg.com

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